UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL “PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL CICLO PHVA EN EL PROCESO DE DESPACHO DEL ALMACÉN CENTRAL DE LA EMPRESA IMPORTACIONES FORVISION S.A.C., LIMA - 2022” TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL AUTOR: BACH. LUGO ORTEGA, JOHN ANDERSON ASESOR: ING. CARLOS JOEL GÓMEZ ALVARADO LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA Callao, 2024 PERÚ 2 INFORME DE ANÁLISIS magister 1A,LUGO ORTEGA JOHN ANDERSON- TESIS PREGRADO-2024 12% Textos sospechosos 12% Similitudes 6% similitudes entre comillas < 1% entre las fuentes mencionadas 0% Idiomas no reconocidos Nombre del documento: 1A,LUGO ORTEGA JOHN ANDERSON-TESIS PREGRADO-2024.docx ID del documento: 9e37c5f0001cceca7b46e8daab79e59132fac707 Tamaño del documento original: 4,45 MB Depositante: FIIS PREGRADO UNIDAD DE INVESTIGACION Fecha de depósito: 23/5/2024 Tipo de carga: interface fecha de fin de análisis: 23/5/2024 Número de palabras: 27.257 Número de caracteres: 178.603 Ubicación de las similitudes en el documento: Fuentes de similitudes Fuentes principales detectadas N° Descripciones Similitudes Ubicaciones Datos adicionales 1 repositorio.unac.edu.pe http://repositorio.unac.edu.pe/bitstream/20.500.12952/8734/1/TESIS - LLANOS-MAMANI-NAPA.pdf 20 fuentes similares 2% Palabras idénticas: 2% (513 palabras) 2 1A, CHUMPITAZ JULCA, LORENZO HUAYAPA, PULIDO ADVÍNCULA-TESIS … #859dc5 El documento proviene de mi biblioteca de referencias 21 fuentes similares 1% Palabras idénticas: 1% (399 palabras) 3 www.noegashop.com | Distribución interior del almacén (I) https://www.noegashop.com/es/blog/21_Distribucion-interior-del-almacen 8 fuentes similares 1% Palabras idénticas: 1% (320 palabras) 4 doku.pub | Unidad 8 - La Expedición Y El Transporte De Mercancías [nl2zr5xe37l8] https://doku.pub/documents/unidad-8-la-expedicion-y-el-transporte-de-mercancias-nl2zr5xe37l8#:~… 1 fuente similar 1% Palabras idénticas: 1% (304 palabras) 5 www.noegasystems.com | La zona de recepción y la zona de expedición del alma… https://www.noegasystems.com/blog/logistica/zona-de-recepcion-y-zona-de-expedicion-del-almace… 5 fuentes similares < 1% Palabras idénticas: < 1% (227 palabras) Fuentes con similitudes fortuitas N° Descripciones Similitudes Ubicaciones Datos adicionales 1 repositorio.ucv.edu.pe https://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/20.500.12692/22875/1/Abanto _CJA.pdf < 1% Palabras idénticas: < 1% (31 palabras) 2 repositorio.ucv.edu.pe | Aplicación del PHVA en el almacén de materiales para inc… https://repositorio.ucv.edu.pe/handle/20.500.12692/13288?locale-attribute=en < 1% Palabras idénticas: < 1% (34 palabras) 3 1A. CHOQUEHUANCA TORREL, DAMIAN RUIZ, QUINTANA ASENCIOS-TES… #60da64 El documento proviene de mi biblioteca de referencias < 1% Palabras idénticas: < 1% (26 palabras) 4 repositorio.ucv.edu.pe https://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/20.500.12692/92261/5/Carlos_RFJ-Hernandez_UJM.pdf < 1% Palabras idénticas: < 1% (34 palabras) 5 1A, MOREYRA CAMA, TAFUR DEL CARPIO, ROJAS HUAPAYA-TESIS PREGR… #3c9a7e El documento proviene de mi biblioteca de referencias < 1% Palabras idénticas: < 1% (25 palabras) http://repositorio.unac.edu.pe/bitstream/20.500.12952/8734/1/TESIS%20-%20LLANOS-MAMANI-NAPA.pdf https://www.noegashop.com/es/blog/21_Distribucion-interior-del-almacen https://doku.pub/documents/unidad-8-la-expedicion-y-el-transporte-de-mercancias-nl2zr5xe37l8#:~:text=Consolidaci%C3%B3n%20de%20la%20mercanc%C3%ADa.%20Consiste%20en%20el%20agrupamiento.,la%20agrupamos%20por%20destinos%20o%20rutas%20de%20transporte. https://www.noegasystems.com/blog/logistica/zona-de-recepcion-y-zona-de-expedicion-del-almacen#:~:text=%C3%81rea%20de%20embalaje:%20se%20destina%20para%20mercanc%C3%ADas%20que,de%20pedidos%20o%20en%20el%20%C3%A1rea%20de%20consolidaci%C3%B3n. https://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/20.500.12692/22875/1/Abanto%20_CJA.pdf https://repositorio.ucv.edu.pe/handle/20.500.12692/13288?locale-attribute=en https://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/20.500.12692/92261/5/Carlos_RFJ-Hernandez_UJM.pdf 3 INFORMACIÓN BÁSICA FACULTAD: FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS. ESCUELA PROF: ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL. TÍTULO: “PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL CICLO PHVA EN EL PROCESO DE DESPACHO DEL ALMACÉN CENTRAL DE LA EMPRESA IMPORTACIONES FORVISION S.A.C., LIMA - 2022” EJECUTOR: LUGO ORTEGA JOHN ANDERSON CÓDIGO ORCID: 0000-0001-6211- 4781 DNI: 70607886 ASESOR: ING. CARLOS JOEL GÓMEZ ALVARADO CÓDIGO ORCID: 0000-0002-3920-1454 DNI: 25787567 LUGAR DE EJECUCIÓN: IMPORTACIONES FORVISION S.A.C. UBICADA EN EL CERCADO DE LIMA. UNIDAD DE ANÁLISIS: PROCESO DE DESPACHO EN EL ALMACÉN DE LA EMPRESA IMPORTACIONES FORVISION S.A.C. TIPO DE INVESTIGACIÓN: DESCRIPTIVA. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN: TRANSVERSAL. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN: NO EXPERIMENTAL TRANSECCIONAL TEMA OCDE: INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA 4 HOJA DE REFERENCIA DEL JURADO Y APROBACIÓN MIEMBROS DEL JURADO EVALUADOR • DR. MORALES CHALCO OSMART RAÚL PRESIDENTE • DR. SAKIBARU MAURICIO LUIS ALBERTO SECRETARIO • MG. BAZAN ROBLES ROMEL DARÍO VOCAL • MG. FARFAN GARCIA JOSÉ SUPLENTE ASESOR: ING. GOMEZ ALVARADO CARLOS JOEL N° de Libro 001 N° de Folio 040 N° de Acta 025-UIFIIS-UNAC Fecha de sustentación 12 de junio de 2024 6 DEDICATORIA A mis padres por el inmensurable apoyo que han brindado a lo largo de toda mi vida, porque son los responsables de cada logro que he conseguido, incluyendo la tesis, gracias a su constante aliento por salir adelante. J.A.L.O. 7 AGRADECIMIENTOS Agradezco encarecidamente a la Universidad Nacional del Callao por ser mi alma mater y a la escuela profesional de Ingeniería Industrial por haberme brindado el conocimiento necesario durante mi formación como Ingeniero Industrial, por las enseñanzas aprendidas a costa de fracasos y por ser la responsable de la calidad de profesional que ahora soy Finalmente, agradezco al Ing. Carlos Gómez, quien gracias a su apoyo pude aclarar satisfactoriamente todas las dudas existentes en la presente investigación; a la empresa Importaciones Forvision SAC, por brindarme la oportunidad de desarrollar mi tesis dentro de sus instalaciones; a mis padres, por darme la fortaleza, la confianza, las ganas y el ímpetu de sobresalir frente a cualquier adversidad exitosamente. 8 INDICE DE CONTENIDO PÁG. CARATULA 1 HOJA DE REFERENCIA DEL JURADO Y APROBACIÓN 4 DEDICATORIA 6 AGRADECIMIENTOS 7 INDICE DE CONTENIDO 8 INDICE DE FIGURAS 11 INDICE DE TABLAS 12 RESUMEN 13 ABSTRAC 14 INTRODUCCIÓN 15 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 16 1.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA 16 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 24 1.2.1 PROBLEMA GENERAL 24 1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS 24 1.3 OBJETIVOS 24 1.3.1 OBJETIVO GENERAL 24 1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 25 1.4 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO 25 1.4.1 JUSTIFICACIÓN TEORICA 25 1.4.2 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA 25 1.4.3 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA 26 1.4.4 JUSTIFICACIÓN PRACTICA 26 1.5 DELIMITANTES 26 1.5.1 DELIMITANTE TEMPORAL 26 1.5.2 DELIMITANTE ESPACIAL 26 1.5.3 DELIMITANTE TEORICA 27 II. MARCO TEÓRICO 28 2.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO 28 2.1.1 ANTECEDENTES INTERNACIONALES 28 2.1.2 ANTECEDENTES NACIONALES 30 2.2 BASES TEÓRICAS 34 9 2.2.1 CICLO PHVA 34 2.2.2 IMPORTANCIA DEL CICLO PHVA 36 2.2.3 LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING 37 2.2.4 CICLO DE DEMING COMO METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 37 2.2.5 ETAPAS DEL CICLO PHVA 39 2.2.6 CICLO PHVA Y LOS 8 PASOS EN LA SOLUCION DE UN PROBLEMA 41 2.2.7 HERRAMIENTAS DEL CICLO PHVA 43 2.3 MARCO CONCEPTUAL 43 2.4 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS 50 III. HIPÓTESIS Y VARIABLES 53 3.1 HIPÓTESIS 53 3.1.1 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES 54 IV. METODOLOGÍA DEL PROYECTO 55 4.1 DISEÑO METODOLÓGICO 55 4.1.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 55 4.1.2 TIPO DE LA INVESTIGACIÓN 55 4.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 56 4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 56 4.3.1 POBLACIÓN 56 4.3.2 MUESTRA 56 4.4 LUGAR DE ESTUDIO 56 4.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 57 4.6 ANÁLISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS 57 4.6.1 ANÁLISIS DESCRIPTIVO 57 4.7 ASPECTOS ÉTICOS EN INVESTIGACIÓN 57 4.8 ESTUDIO TECNICO 58 V. RESULTADOS 107 5.1 RESULTADOS DESCRIPTIVOS 67 10 VI. DISCUSION 113 VII. CONCLUSIONES 116 7.1 CONCLUSIONES 116 VIII. RECOMENDACIONES 117 8.1 RECOMENDACIONES 117 IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 118 X. ANEXOS 125 ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA. 125 ANEXO 2: OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES 126 ANEXO 3: ENTREVISTA 127 ANEXO 4: CARTA DE ACEPTACIÓN 130 ANEXO 5: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE NUEVA TECNOLOGÍA Y CAPACITACIONES 131 ANEXO 6: PLAN DE GESTIÓN DE INVENTARIOS 132 ANEXO 7: IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE GESTIÓN AL CAMBIO 140 ANEXO 8: PLAN DE DIFUSIÓN DE LA MARCA EMPRESARIAL EN EL MERCADO PERUANO 144 ANEXO 9: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE CRONOGRAMA DE REUNIONES S&OP 149 ANEXO 10: ALINEAR A TODA LA ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 153 ANEXO 11: MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 159 ANEXO 12: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DESPACHO 183 ANEXO 13: INSTRUMENTO DE TOMA DE TIEMPOS EN EL PROCESO DE DESPACHO DEL ALMACÉN CENTRAL DE LA EMPRESA IMPORTACIÓN FORVISION SAC 185 ANEXO 14: VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS POR JUICIO DE EXPERTOS 187 11 INDICE DE FIGURAS PÁG. Figura 1: CANTIDAD MENSUAL DE GUÍAS DE REMISIÓN PENDIENTES DE DESPACHO SEGÚN CONTEO FÍSICO – AÑO 2014. 19 Figura 2: DIAGRAMA DE ISHIKAWA. 21 Figura 3: DIAGRAMA DE PARETO. 23 Figura 4: CICLO PHVA Y 8 PASOS EN LA SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA 41 Figura 5: FÓRMULA DE ENTREGAS PERFECTAS 49 Figura 6: FÓRMULA DE ENTREGAS A TIEMPO 49 Figura 7: FÓRMULA DE ENTREGAS COM PLETAS 50 Figura 8: DIAGRAMA DE ISHIKAWA 70 Figura 9: DIAGRAMA DE PARETO 71 Figura 10: MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 106 Figura 11: FÓRMULA COSTO/BENEFICIO 100 Figura 12: CANTIDADES ANUALES. 108 Figura 13: TIEMPO EN HORAS ANUALES 109 Figura 14: UTILIDADES ANUALES 111 Figura 15: INGRESOS ANUALES 112 12 INDICE DE TABLAS PÁG Tabla 1: FRECUENCIA DE INCIDENCIAS 22 Tabla 2: MATRIZ FODA 59 Tabla 3: PROPUESTA DE PLAN DE ACCIÓN FODA 72 Tabla 4: INSTRUMENTO DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN PHVA 76 Tabla 5: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PLAN GENERAL DE IMPLEMENTACIÓN 95 Tabla 6: CUADRO DE COSTOS DE LOS PLANES DE ACCIÓN 96 Tabla 7: CUADRO DE COSTOS 97 Tabla 8: CUADRO DE COSTOS ANTE UN DESPACHO NO CONFORME 98 Tabla 9: PRESUPUESTO DE EGRESOS 99 Tabla 10: FLUJO DE CAJA 101 Tabla 11: EVALUACIÓN DEL BENEFICIO EN TÉRMINOS PORCENTUALES 102 Tabla 12: ACTUALIZACIÓN DEL FLUJO DE CAJA AL 90% 102 Tabla 13: ACTUALIZACIÓN DEL FLUJO DE CAJA AL 80% 103 Tabla 14: ACTUALIZACIÓN DEL FLUJO DE CAJA AL 70% 104 Tabla 15: CUADRO RESUMEN DE LOS ESCENARIOS DE EVA LUACIÓN 105 Tabla 16: ENTREGAS NO CONFORMES EN PROMEDIO ANUALES 107 Tabla 17: TIEMPO PROMEDIO EN HORAS AL DÍA 109 Tabla 18: TABLA DE INGRESOS 110 13 RESUMEN El presente estudio llevó por título “Propuesta de implementación del ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén central de la empresa Importaciones Forvision S.A.C, lima – 2022” con el objetivo de eliminar la acumulación de pedidos, los retrasos de entrega, los errores de entrega, la perdida de guías, etc., ya que representan los principales problemas que afectan al proceso de despacho. La investigación ha sido de tipo descriptivo, con un enfoque cuantitativo y de corte transversal, el diseño fue no experimental y de tipo transeccional, debido a que se realizó el registro, la observación y el levantamiento de datos en un momento único de tiempo. Se realizó una muestra censal en el proceso de despacho, el cual fue constituida por 200 no conformidades y al ser esta pequeña o finita se tomó al proceso de despacho como población. Como resultado de la propuesta de implementación del ciclo PHVA en el proceso de despacho se obtuvo un retorno de la inversión menor a un año el cual se vio reflejado en términos de costos, tiempos y cantidad por encima del 80% en diferentes escenarios de evaluación. La cantidad de entregas no conformes anuales paso de 24960 a ser solamente 4992 unidades, las horas anuales por atender las entregas no conformes paso de 2371 a ser 474 horas y los ingresos anuales obtenidos fueron de S/.11 803.09. Asimismo, el indicador costo/beneficio resultó ser de 2.03 el cual determino que la presente implementación resulta muy rentable para la empresa, obteniendo ingresos y utilidades, que antes de la implementación se encontraban ocultas dentro de las no conformidades. Palabras clave: PHVA, Despacho, Proceso 14 ABSTRAC The present study was titled "Proposal for the implementation of the PHVA cycle in the dispatch process of the central warehouse of the company Importaciones Forvision S.A.C, Lima - 2022" with the objective of eliminating the accumulation of orders, delivery delays, errors of delivery, loss of guides, etc., since they represent the main problems that affect the dispatch process. The research has been descriptive, with a quantitative and cross-sectional approach, the design was non-experimental and transectional, because the registration, observation and data collection were carried out at a single moment in time. A census sample was carried out in the dispatch process, which was made up of 200 non-conformities and since this was small or finite, the dispatch process was taken as the population. As a result of the proposed implementation of the PHVA cycle in the dispatch process, a return on investment of less than one year was obtained, which was reflected in terms of costs, times and quantity above 80% in different evaluation scenarios. The number of annual non-conforming deliveries went from 24,960 to only 4,992 units, the annual hours to attend to non-conforming deliveries went from 2,371 to 474 hours and the annual income obtained was S/.11,803.09. Likewise, the cost/benefit indicator turned out to be 2.03 which determined that the present implementation is very profitable for the company, obtaining income and profits, which before the implementation were hidden within the non- conformities. Keywords: PDCA, Dispatch, Process. 15 INTRODUCCIÓN A lo largo de toda la cadena de suministro, el proceso de despacho en el área del almacén toma un papel protagónico, debido a que es la encargada de darle continuidad, ya que permite el paso al área de producción y este último al área de ventas, garantizando así el flujo continuo de sus operaciones. Desafortunadamente, un retraso en los despachos o una entrega incorrecta desencadenan una serie de consecuencias que afectan a toda la cadena, reflejándose notablemente en la insatisfacción del cliente. El proceso de despacho, comprende todo lo relacionado con la entrega de mercancías, esto quiere decir, la correcta manipulación de las existencias para que estas pueden ser despachadas a tiempo y sin errores. Así mismo, constituye el proceso que influye directamente a la satisfacción del cliente e indirectamente al estado de ganancias y pérdidas de la empresa, por lo que su correcta ejecución es de suma importancia. Por otro lado, el ciclo PHVA es una metodología de mejora continua que abarca todo lo relativo a identificar y solucionar problemas existentes a lo largo de la cadena de suministro, siendo este el proceso de despacho en el presente estudio. Por tal motivo, surgió la necesidad de proponer la implementación del ciclo PHVA en el proceso de despacho, como respuesta para conseguir el ansiado flujo continuo de sus operaciones, aquella que le permita posicionarse como la empresa líder al ser más competitiva en el mercado. Finalmente, esta tesis buscó desarrollar una propuesta de implementación del ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén central de la empresa en estudio. De este modo, se mejore la productividad del proceso de despacho. En tal sentido dejo a la consideración del lector la presente investigación, esperando haber cumplido con las expectativas propuestas tanto por la Empresa donde se desarrolló el proyecto, como por la Universidad Nacional del Callao a la cual se presenta esta investigación. 16 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA En el mercado actual, las empresas compiten e innovan desesperadamente para satisfacer las necesidades del cliente y posicionarse, esto les permite generar utilidades cada vez mayores. Lamentablemente, muchas empresas afrontan dificultades en el flujo continuo de sus operaciones, afectando su sostenibilidad en el tiempo. El embotellamiento que muchas empresas padecen se manifiesta en los almacenes al momento de despachar ya que provoca el retraso de las entregas a lo largo de su recorrido, es por ello que, el uso del ciclo PHVA pretende agilizar y estandarizar los procesos, disminuyendo tiempos, movimientos, costos y aumentando calidad y rentabilidad de la empresa. “El PHVA es un ciclo que contribuye a la ejecución de los procesos de forma organizada y a la comprensión de la necesidad de ofrecer altos estándares de calidad en el producto o servicio; por tanto, puede ser utilizado en las empresas, ya que permite la ejecución eficaz de las actividades”. ZAPATA (2015, pág. 13). Para MORA (2016, pág. 79), “la función de almacenamiento comprende el complejo de operaciones que tiene por objeto el ocuparse de los materiales que la compañía mueve, conserva y manipula para la consecución de sus fines fabriles y comerciales”. En el ámbito internacional, según CALZADO (2020, pág. 3) “las principales deficiencias que se han podido constar en el último año en el área de almacenes, son: • Insuficiencias en la organización espacial de los medios de almacenamiento. • No utilización adecuada de las capacidades de almacenamiento. • No están definido los pasillos de circulación para los equipos de manipulación e izaje de las cargas almacenadas. • Insuficiencias en el nivel de servicio al cliente. 17 • No se realiza un balance de carga y capacidad de almacenamiento. • No se realiza un análisis de los procesos de recepción, almacenamiento y despacho. • Los medios de almacenamiento no están señalizados.” Por otro lado, en la empresa Grupo Empresarial Palco: “La recepción y despacho de paquetes es de suma importancia para la entidad puesto que los ingresos por este concepto, en la Agencia, aportan el 45% de los ingresos totales, por lo que se estima que el diseño del nuevo servicio de paquetería aumentaría los ingresos en un 18 %”. RODRÍGUEZ, Y., ALFONSO, CORDOVES Y RODRÍGUEZ, D. (2018, pág. 262). Así mismo, RODRÍGUEZ et al. (2018, pág. 267) señalaron que en la empresa: “La principal causa detectada fue la deficiente gestión de los procesos. Donde se encontraron como deficiencias fundamentales: la distancia existente entre las áreas existentes del Depósito Temporal pues este consta de dos áreas, la de rayos X (revisión radiológica) y el depósito temporal (desagrupe de la carga, almacenamiento, despacho). Esta separación provoca una excesiva manipulación de la carga, aumento en gastos por concepto de trasportación y personal; pues se necesita contratar más estibadores para realizar la actividad. Existe poca capacidad de almacenamiento, pérdida de tiempo e indisciplinas laborales, discontinuidad en el flujo de los procesos e inadecuado registro de datos que imposibilitan la extracción del conocimiento para mejorar el proceso de toma de decisiones de la Agencia”. También RODRÍGUEZ et al. (2018, pág. 267) indicaron lo siguiente: “Debe prestársele especial atención debido a que esta puede afectar la imagen de la organización, No obstante, no ser uno de los problemas más críticos de la entidad. Las causas fundamentales son: la pérdida de paquetes, las deficiencias en la notificación de llegada de paquetes a los clientes, deterioro de paquetes”. En el ámbito nacional, en la empresa Soho: 18 “Se observa una gestión de inventarios con deficiencias en la empresa, que según el análisis de brechas aplicado en los factores de: planeación (50 %), gestión (45 %) y control (42.85 %) de inventarios, muestran un cumplimiento inferior al 60% en cada caso, como valor mínimo de referencia para mantener inventarios. Se plantea entonces, implementar la gestión de inventarios con análisis ABC en la empresa, observándose reducción en el costo de la mano de obra y aumento en la productividad, con la mejora de la gestión y control de inventarios, que se traduce finalmente, en un incremento de la ganancia y competitividad de la empresa”. PÉREZ Y WONG (2018, pág. 2). Por otro lado, en la empresa FV Área Andina: “La empresa empezó a tener problemas en sus procesos iniciales, puesto que ya no satisfacen la necesidad de los clientes ni estaban a la par de las metas establecidas por la organización; por lo cual se presentaron problemas en la gestión y desarrollo del área de almacén y despacho, área operacional trascendental de la empresa. Los problemas que se presentaron en el área de almacén y despacho fueron: El incremento de guías pendientes de entrega por despachos atrasados y el aumento de la cantidad de los reclamos de los clientes por la entrega incompleta de sus pedidos. Estos problemas afectaron el flujo de caja de la empresa puesto que generó que se incremente los días de las cuentas por cobrar”. PACHECO (2018, pág. 12). En el siguiente gráfico se puede observar uno de los principales problemas que afectó a la empresa FV Área Andina. 19 Figura 1: Cantidad mensual de guías de remisión pendientes de despacho según conteo físico - año 2014. Fuente: Mejora de la gestión de los procesos del área de almacén y despacho de la empresa FV Área Andina – Perú En la figura 1, se puede visualizar que, “el mes que presentó más guías pendientes fue en el mes de diciembre registrándose 85 guías en comparación al mes de agosto que solo presentó 43 guías pendientes” Pacheco (2018, p. 14). Según la entrevista realizada al Gerente General Fortunato Noe Agurto Lugo (ver anexo 4), manifestó que los problemas más recurrentes que han afectado el flujo continuo de las operaciones han surgido durante el proceso de despacho en el área de almacén y las causas que han aquejado este mal han sido múltiples. El proceso inicia cuando se recibe la orden del cliente con las especificaciones necesarias para ser producidas, comprende el tipo de material con el que se fabricara el lente y la medida dada por el oftalmólogo. Sin embargo, influenciadas por variables externas como la acumulación de pedidos en el área de ventas antes de que estos sean llevados al almacén termina afectando el desempeño eficiente al momento de despachar las bases de lentes. 20 Por otro lado, el almacén cuenta con una cantidad de personal igual a cinco, pero esto no significa que todos se encuentran en las mismas condiciones, en términos de eficiencia y eficacia. Desafortunadamente, solo dos de ellos cuentan con el conocimiento suficiente del proceso de producción, proceso que continua en la siguiente etapa, y conocerlo es importante porque permite decidir cuál es la base indicada para poder producir el lente solicitado por el cliente, sin cometer fallos durante su elaboración. Es por ello, que la insuficiente mano de obra especializada sumado con la acumulación de pedidos genera un grave problema al momento de despachar todas las bases a tiempo y completos, es decir, sin fallos. No obstante, en días de mucha demanda o cuando a simple vista las órdenes empiezan a acumularse y posteriormente a retrasarse, quienes se suman a su ayuda son aquellos que técnicamente no son especialistas, pero su ayuda podría ser en más de una ocasión beneficiosa ya que con los saberes previos que han ido aprendiendo producto de la experiencia les permitirá agilizar el despacho. Desafortunadamente, esta acción por más samaritana que pareciera es muy riesgosa ya que se corre el riesgo que los fallos al momento de despachar se den y que estos posteriormente sean devueltos por el área de producción, cometiendo así un contraflujo en toda la cadena de suministro, complicando una vez más el proceso de despacho. Por otra parte, el tiempo para efectuar ese proceso se incrementará debido a la dificultad para decidir la base correcta para cada orden y motivado por la inseguridad procederá a la consulta antes de que estos sean despachados. El almacén debe disponer la cantidad suficiente de bases a despachar cada día, pero lamentablemente, debido a una mala planificación de materiales durante el proceso de aprovisionamiento, conlleva a la abundancia de ciertas bases como los escases de las mismas, siendo este último el peor de los casos. Por otra parte, las bases de lentes oftálmicos se encuentran distribuidas en estanterías, pero al no contar con una señalización se dificulta el despacho, aumentando así las fallas que pueden acontecer. Así mismo, al no contar con una organización eficiente de las bases, dificulta poder 21 ubicarlos o incluso darse el atrevimiento de indicar ausencia cuando solo se encuentran desordenados. Por lo tanto, si se suma todas las causas ya mencionadas anteriormente, el proceso de despacho cada vez se hace más complicado, afectando seriamente todo el flujo de la cadena de suministro. En seguida, se exhibe el diagrama de Ishikawa en el gráfico 1.2 reflejando las causas más relevantes en todo el flujo, y en la tabla 1.1, se evidencia la frecuencia de incidencias. Figura 2: Diagrama de Ishikawa En la figura 2, las causas principales fueron las órdenes entregadas incorrectamente, órdenes entregadas fuera de tiempo, ausencia de materiales, falta de señalización en las estanterías, inexistencia de un método de trabajo estandarizado, falta de ventilación, espacio reducido, ausencia de computadoras modernas y ausencia de indicadores de gestión de despacho. 22 Tabla 1: Frecuencia de incidencias. Causas Incidencias en las órdenes del día Frecuencia relativa Frecuencia acumulada 80-20 Órdenes entregadas incorrectamente 80 40 % 40 % 80 % Órdenes entregadas fuera de tiempo 60 30 % 70 % 80 % Ausencia de materiales 30 15 % 85 % 80 % Falta de señalización de las estanterías 12 6 % 91 % 80 % No existe un método de trabajo estandarizado 6 3 % 94 % 80 % Falta de ventilación 6 3 % 97 % 80 % Espacio reducido 4 2 % 99 % 80 % Otros 2 1 % 100 % 80 % 200 Fuente: Elaboración propia. En la tabla 1, se logra apreciar el nivel de incidencia de cada una de las causas al momento de despachar las órdenes. Notándose que el 20 % de las causas que generan el 80 % de las consecuencias son las órdenes entregadas incorrectamente y las órdenes entregadas fuera de tiempo. El cual se visualiza en el diagrama de Pareto, figura 3. 23 Figura 3: Diagrama de Pareto. En la Figura 3, los resultados de la figura muestran que se deben priorizar la solución de las órdenes entregadas incorrectamente y de las órdenes entregadas fuera de tiempo. Todas estas causas mencionadas anteriormente son aquellas que vienen desencadenando serios problemas en el proceso de despacho interrumpiendo gravemente el flujo continuo de las operaciones. Debido a esto y gracias al consentimiento de la empresa para llevar a cabo la presente investigación (ver anexo 5), se pretende contribuir a la mejora continua mediante la propuesta de implementar la metodología del ciclo PHVA en el proceso de despacho permitiendo a la empresa Importaciones Forvision S.A.C., identificar desperdicios y establecer mejoras beneficiando a toda la cadena productiva, logrando un flujo continuo óptimo a través de un correcto funcionamiento de todas sus operaciones. 24 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.2.1 PROBLEMA GENERAL. • ¿De qué manera realizar una propuesta de implementación del Ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén central de la empresa Importaciones Forvision S.A.C., Lima - 2022? 1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS. • .¿De qué manera realizar una propuesta de diagnóstico en la etapa planificar del ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén central de la empresa Importaciones Forvision S.A.C., Lima - 2022? • .¿De qué manera realizar una propuesta de implementación en la etapa hacer del ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén central de la empresa Importaciones Forvision S.A.C., Lima - 2022? • .¿De qué manera realizar una propuesta de monitoreo de resultados en la etapa verificar del ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén central de la empresa Importaciones Forvision S.A.C., Lima - 2022? • .¿De qué manera realizar una propuesta de estandarización en la etapa actuar del ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén central de la empresa Importaciones Forvision S.A.C., Lima - 2022? 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 OBJETIVO GENERAL. • Desarrollar la propuesta de implementación del ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén central de la empresa Impostaciones Forvision S.A.C., Lima – 2022. 25 1.3.2 OBJETVOS ESPECÍFICOS • Desarrollar la propuesta de diagnóstico en la etapa planificar del ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén central de la empresa Impostaciones Forvision S.A.C., Lima – 2022. • Desarrollar la propuesta de implementación en la etapa hacer del ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén central de la empresa Impostaciones Forvision S.A.C., Lima – 2022. • Desarrollar la propuesta de monitoreo de resultados en la etapa verificar del ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén central de la empresa Impostaciones Forvision S.A.C., Lima – 2022. • Desarrollar la propuesta de estandarización en la etapa actuar del ciclo PHVA en el proceso de despacho del almacén central de la empresa Impostaciones Forvision S.A.C., Lima – 2022. 1.4 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO La presente investigación, se justifica de la siguiente manera: 1.4.1 JUSTIFICACÍON TEÓRICA La presente investigación utiliza la metodología de mejora continua PHVA, propuesta por Edward Deming para poner en práctica sus ideas y principios al aplicarlas en la mejora del proceso de despacho, eliminando cualquier vacío que este interrumpiendo el correcto flujo de sus operaciones, reafirmando así, que el Ciclo de Deming contribuye a la mejora del proceso expuesto en líneas más arriba. 1.4.2 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA. La propuesta de implementación del ciclo PHVA pretende minimizar las pérdidas económicas provocadas por el incumplimiento de las entregas, de esta manera, maximizar la satisfacción del cliente trayendo consigo un aumento de ventas y por lo tanto un aumento en las ganancias. 26 1.4.3 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA. La propuesta de implementación del ciclo PHVA se desarrolló de forma metodológica, ordenada y detallada en el proceso de despacho del almacén central de la empresa Importaciones Forvision S.A.C., logrando llevar a cabo la ejecución del presente proyecto de investigación a través de la mejora continua PHVA (Planear, Hacer, Verificar Actuar). De tal manera esta metodología trae consigo mejoras en las empresas y mejores prácticas. 1.4.4 JUSTIFICACIÓN PRACTICA. La aplicación práctica del ciclo PHVA trajo consigo la identificación de las causas raíces, los principales problemas y las oportunidades de mejora que hicieron frente a los problemas que aquejaban al proceso de despacho del almacén central de la empresa Importaciones Forvision S.A.C. 1.5 DELIMITANTES La presente investigación presenta las siguientes limitantes: 1.5.1 DELIMITANTE TEMPORAL La presente investigación se encuentra enmarcada entre el 2020 y el 2022. Además, el levantamiento de información se torna dificultoso debido a la coyuntura actual y a la poca disponibilidad de tiempo con la que se cuenta en la empresa, convirtiéndose así, en una delimitante temporal. 1.5.2 DELIMITANTE ESPACIAL La presente investigación tomó lugar en la empresa Importaciones Forvision S.A.C., ubicada geográficamente en el centro de Lima, sin embargo, debido a la crisis sanitaria y la cuarentena designado por el gobierno se hace difícil movilizarse hasta dicha empresa de manera presencial y eso se convierte en una limitante espacial para la presente investigación. 27 1.5.3 DELIMITANTE TEÓRICA Se tomó al ciclo PHVA como la metodología de mejora continua para llevar a cabo la presente investigación. De tal modo que la delimitante teórica estuvo enmarcada alrededor ciclo PHVA propuesta Edward Deming para poner en práctica sus ideas y principios al aplicarlas en el proceso de despacho del almacén central de la empresa Importaciones Forvision S.A.C. 28 II. MARCO TEÓRICO 2.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO 2.1.1 ANTECEDENTES INTERNACIONALES a. Iniciaremos el estudio de referencias internacionales para el presente proyecto de investigación con (LLAMUCA, Jenny y MOYÓN Laura) quien tuvo como objetivo incrementar la productividad en el área de producción de cascos de seguridad para uso industrial de la empresa Halley Corporación, mediante la aplicación de la metodología PHVA. Para este antecedente, los autores establecieron en su diseño metodológico que la investigación fue de tipo aplicada, nivel explicativo y diseño preexperimental. Para la recopilación de datos y levantamiento de información recurrió a los siguientes instrumentos: Las fichas de registros y check list. Como muestra utilizo una muestral censal, al tener una población definida o finita, por lo hizo posible que la muestra sea igual a la población. La población fue la producción de cascos de seguridad. Finalmente se concluye que la evaluación del sistema de fabricación se efectuó a través de los indicadores del proceso productivo. Se incrementó la eficiencia de un 75% a un 93%. La eficacia ascendió de un 73% a un 94% y la productividad mejoró de un 55% a un 87%. Asimismo, con la ejecución del ciclo PHVA la organización inició un proceso de mejora continua logrando un grado de cumplimiento del 85 %. b. Como segunda referencia internacional se utilizó la de (AGUANCHE Pájaro, Zudy) quien tuvo como objetivo establecer una propuesta de mejoramiento en los procesos, mediante el ciclo PHVA para la empresa GATE MARKETING GROUP S.A.S. Para este antecedente, la autora estableció en su diseño metodológico que la investigación fue de tipo aplicada, nivel explicativo-descriptiva y diseño preexperimental. Para la recopilación de datos y levantamiento de 29 información recurrió a los siguientes instrumentos: Las fichas de registros y check list. Como muestra utilizo una muestral censal, al tener una población definida o finita, por lo hizo posible que la muestra sea igual a la población. La población fueron los procesos de la empresa que integran las actividades diarias. Finalmente se concluye que el ciclo PHVA y sus herramientas debe ser aplicado a MYPIMES con el fin que desde sus inicios este contribuya al crecimiento y calidad en los servicios o productos ofrecidos, logrando así sacar el máximo potencial de la empresa y reducción de costos a nivel administrativo para el desarrollo organizacional. Asimismo, se logró el objetivo de este proyecto, el cual era aplicar el mejoramiento en los procesos, mediante el ciclo PHVA para la empresa Gate Marketing Group S.A.S, diagnosticando los problemas y procesos a través de herramientas de mejoramiento, definiendo la política, los objetivos de calidad y las caracterizaciones de los procesos mediante la implementación del ciclo PHVA, a través la aplicación de la norma NTC-ISO 9001:2015. c. Para culminar con las referencias internacionales, se utilizó la de (VÁSCONEZ Cabrera, Sofía) quien tuvo como objetivo desarrollar un modelo de gestión de calidad para la empresa “Jardinsa”. Para este antecedente, la autora estableció en su diseño metodológico que la investigación fue de tipo aplicada, su enfoque fue cuantitativa- cualitativa y nivel descriptivo. Para la recopilación de datos y levantamiento de información recurrió a los siguientes instrumentos: Las fichas de registros, check list y cuestionarios. Como muestra utilizo una muestral censal, al tener una población definida o finita, por lo hizo posible que la muestra sea igual a la población. La población fueron los procesos de la empresa que integran las actividades diarias. Finalmente se concluye que de acuerdo a las necesidades de la empresa se desarrolló y adaptó el ciclo PHVA que permite tener mejor planeación, realización, verificación y actuación de cada una de las actividades para obtener mayor rendimiento. “Jardinsa” se encuentra 30 abierta a cambios y sugerencias por lo que la propuesta es de gran beneficio. Asimismo, se diseñaron herramientas efectivas que apoyan la gestión del ciclo PHVA, las cuales permiten controlar y cumplir las actividades de la empresa, lo que brinda una mejor planificación e impulsa una cultura de calidad en todos los niveles organizativos. 2.1.2 ANTECEDENTES NACIONALES a. Iniciaremos el estudio de referencias nacionales para el presente proyecto de investigación con (CASAS Tomaylla, Yolanda Teresa) quien tuvo como objetivo determinar cómo la aplicación del ciclo PHVA en el proceso de despacho incrementa la productividad en el área de almacén de la empresa CIDELSA. Para este antecedente, la autora estableció en su diseño metodológico que la investigación fue de tipo aplicada y diseño cuasi experimental. Para la recopilación de datos y levantamiento de información recurrió a los siguientes instrumentos: Las fichas de registros y check list. Como muestra utilizo una muestral censal, al tener una población definida o finita, por lo hizo posible que la muestra sea igual a la población. La población fue de 24 semanas. Finalmente se concluye que después de la aplicación del Ciclo PHVA en el proceso de despacho en el área de almacén de la empresa CIDELSA, se pudo observar el incremento de la productividad en 11,4 %. Antes de aplicar el Ciclo Deming, la empresa tenía una productividad de 79,62 %, luego de la aplicación de la mejora, la empresa incrementa la productividad en 88,29 %. b. Como segunda referencia nacional se utilizó a (CÁCERES García, Andrés Iván) quien tuvo como objetivo determinar como la aplicación de la mejora continua incrementa la productividad de los procesos del almacén (Recepción, almacenaje y despacho) de una empresa comercializadora de productos electrónicos en Lima Metropolitana. Para este antecedente, el autor estableció en su diseño metodológico que la investigación fue de tipo aplicada y diseño preexperimental. Para la recopilación de datos y 31 levantamiento de información recurrió a los siguientes instrumentos: Las fichas de registros y check list. Como muestra utilizo una muestral censal, al tener una población definida o finita, por lo hizo posible que la muestra sea igual a la población. La población fue órdenes de recepción, actas de almacenamiento y órdenes de despacho, tramitadas desde octubre 2016 a marzo 2017. Finalmente se concluye que se determinó que la aplicación de la mejora continua incrementó la productividad de los procesos del almacén de una empresa comercializadora de productos electrónicos en Lima Metropolitana, esto se apreció en el aumento de la productividad en cada proceso del almacén (recepción: de 0.87% a 1.66%, almacenaje: de 1.87% a 8.10% y despacho: de 3.26 % a 6.05 %). Asimismo, se identificó que la aplicación de la mejora continua disminuyó los tiempos en cada uno de los procesos del almacén (recepción, almacenaje y despacho) de una empresa comercializadora de productos electrónicos en Lima Metropolitana, al haber reducido los tiempos de atención en 50% aproximadamente en cada uno de los procesos administrado por el almacén. c. Como tercera referencia nacional se utilizó a (GRADOS, Rodrigo y OBREGÓN, Antonio) quien tuvo como objetivo determinar de qué manera la implementación del ciclo de Deming mejora de la productividad en el área de logística de la empresa de confecciones KUYU S.A.C., ubicada en el distrito de San Luis, de la ciudad de Lima. Para este antecedente, los autores establecieron en su diseño metodológico que la investigación fue de tipo aplicada y diseño cuasi experimental. Para la recopilación de datos y levantamiento de información recurrió a los siguientes instrumentos: Las fichas de registros y check list. Como muestra se tomó 11 órdenes de despacho en un tiempo de 3 meses y la 32 población fue de 33 órdenes de despacho en un tiempo de 7 meses. Finalmente se concluye que la presente investigación permitió demostrar que la implementación del ciclo de Deming mejora la productividad del área logística en la empresa de confecciones Kuyu S.A.C; ubicada en el distrito de San Luis, de la ciudad de Lima, la cual fue corroborada estadísticamente mediante la Prueba de T de Student con un p valor de 0.005; con la implementación de esta herramienta de mejora continua se logró incrementar la productividad en 16.8%, durante los meses de evaluación; asimismo la eficiencia y eficacia se incrementaron en 8.4 y 6.25% respectivamente. d. Como cuarta referencia nacional se utilizó a (CHAHUAYA Allende, Luis Fernando) quien tuvo como objetivo determinar de qué manera la aplicación del PHVA en el almacén de materiales podrá incrementar la productividad del área de litografía de una empresa metalmecánica, Lima - 2017. Para este antecedente, el autor estableció en su diseño metodológico que la investigación fue de tipo aplicada, nivel explicativo y diseño preexperimental. Para la recopilación de datos y levantamiento de información recurrió a los siguientes instrumentos: Reporte de producción/auditoría. Como muestra utilizo una muestral censal, al tener una población definida o finita, por lo hizo posible que la muestra sea igual a la población. La población fue la producción de láminas barnizadas e impresas en 12 semanas. Finalmente se concluye que luego de la aplicación del PHVA en el almacén de materiales se concluye que se logró incrementar la productividad del área de litografía de una empresa metalmecánica, de 1,557 a 3,507 láminas por hora, logrando un incremento de la productividad en 27,62 %. Además, el definir algunos indicadores y controles de inventario de materiales mediante la aplicación del PHVA en el almacén de materiales se concluye que se logró incrementar la eficiencia del área de litografía http://repositorio.ucv.edu.pe/browse?type=author&value=Chahuaya%20Allende,%20Luis%20Fernando http://repositorio.ucv.edu.pe/browse?type=author&value=Chahuaya%20Allende,%20Luis%20Fernando 33 de una empresa metalmecánica de 51.55% a 84.51%, logrando un incremento de 32.92 %. Asimismo, el definir algunos indicadores y controles de inventario de materiales mediante la aplicación del PHVA en el almacén de materiales se concluye que se logró incrementar la eficacia del área de litografía de una empresa metalmecánica de 61.74% a 70.34 %, logrando un incremento de 8.60 %. e. Para culminar con las referencias nacionales se utilizó a (QUIROZ Cuadros, Miguel Ángel) quien tuvo como objetivo principal implementar la mejora continua para solucionar los problemas de las operaciones de los servicios de empaque y paletizado de productos terminados que ofrece una Empresa peruana de Servicios a su cliente a través de la metodología PHVA. Para este antecedente, el autor estableció en su diseño metodológico que la investigación fue de tipo aplicada y diseño explicativo. Para la recopilación de datos y levantamiento de información recurrió a los siguientes instrumentos: Registro de datos históricos de producción, archivos y fichas de recolección de datos, formatos, hojas de registro. Como muestra utilizo un muestreo no probabilístico por conveniencia. La población fue las líneas de Producción. Finalmente se concluye que se demostró que la implementación de mejora continua aplicando la metodología PHVA en la Empresa de Servicios, permite mejorar la productividad del servicio de operaciones que brinda al cliente, de 1.67 a 2.67. Además, la implementación de mejora continua aplicando la metodología PHVA en la Empresa de Servicios, permite mejorar la eficiencia del servicio de operaciones que brinda al cliente, de 74% a 95%. Asimismo, la implementación de mejora continua aplicando la metodología PHVA en la Empresa de Servicios, permite mejorar la eficacia del servicio de operaciones que brinda al cliente, de 72% a 94%. 34 2.2 BASES TEÓRICAS A continuación, se muestra las bases teóricas que respaldan el presente trabajo de investigación. 2.2.1 CICLO PHVA LOPES Y DE PAIVA (2020, pág. 1377) indicaron lo siguiente: “El ciclo PHVA es una herramienta de calidad eficaz y es muy utilizado en las empresas como una forma de mejorar los resultados, además de identificar y resolver problemas. Este método indica la forma en que se debe realizar una acción y establece lo que se debe lograr para que se logren las metas, determinadas en la planificación”. CADENA (2018, pág. 83) indicó lo siguiente con respecto al Ciclo PHVA: “El ciclo de Deming, llamado también ciclo de Control o Ciclo PHVA (PDCA) es un método específico para llevar a cabo acciones que posibiliten resolver un problema específico o implantar una idea de mejora. Consta de cuatro fases generales. Planificar, hacer, verificar y actuar (plan, do, check, act)”. HASAN Y HOSSAIN (2018, pág. 164) indicaron al respecto del ciclo PHVA, lo siguiente: “Es un modelo de mejora continua de la calidad que consta de una secuencia lógica de cuatro pasos repetitivos para la mejora continua y el aprendizaje. Las cuatro etapas son: - Planificar: aclarar los objetivos, identificar las posibles causas, comparar las mejores prácticas. - Hacer: realizar pruebas, analizar datos para encontrar cómo ocurre el problema, encontrar posibles soluciones. - Verificar: Verificar resultados, Capacitación, Comunicación. - Actuar: Revisar, Retroalimentar, Hacer correcciones, Presentaciones”. 35 JAGUSIAK-KOCIK (2017, pág. 20) mencionó que el ciclo PHVA “está contenido en un círculo y nunca termina. El conocimiento adquirido en la última etapa se convierte en la base del próximo ciclo; la mejora no se ve como el final y no trae satisfacción con la situación actual”. PATEL Y DESHPANDE (2017, pág. 201) afirmó lo siguiente: “El ciclo PHVA (círculo de Deming) es más que una herramienta de calidad. El ciclo PHVA es un concepto fundamental de procesos de mejora continua incrustados en la cultura de la organización. Es fácil de entender y debe ser utilizado por un gran número de personas en la empresa. El aspecto más importante de PDCA radica en la etapa de "actuar" después de la finalización de un proyecto cuando el ciclo comienza de nuevo para la mejora adicional.” PATEL Y DESHPANDE (2017, pág. 197) sostuvieron lo siguiente sobre el ciclo PHVA: “El ciclo comienza con el paso Planificar. Esto implica identificar una meta, propósito o problema, formular una teoría, definir métricas de éxito y poner en práctica un plan. Estas actividades se incluyen en el paso Hacer, en el que se implementan los componentes del plan, como hacer un producto. En segundo lugar, viene el paso de verificación (estudio), donde se monitorean los resultados para verificar la validez del plan de progreso y éxito, o problemas y áreas de mejora. El paso Actuar cierra el ciclo, integrando los aprendizajes generados por todo el proceso, que se pueden utilizar para lograr el objetivo, cambiar de método o incluso reformular una teoría por completo. Estos cuatro pasos se repiten una y otra vez como parte de un ciclo interminable de mejora continua.” En síntesis, se concluyó que el ciclo PHVA es una metodología de mejora continua que busca identificar y solucionar problemas a través de sus 4 etapas (planificar, hacer, verificar y actuar), así mismo, contribuye al crecimiento constante empresarial debido a su carácter cíclico, donde no existe un final, solo un nuevo comienzo. 36 2.2.2 IMPORTANCIA DEL CICLO PHVA La importancia del ciclo PHVA se reflejó en las ventajas que ofrece. LOPES Y DE PAIVA (2020, pág. 1374) sostuvieron que: “Este método que permite una mayor confiabilidad y eficiencia en la ejecución de las actividades de una empresa; agilidad en los procesos, ya que el ciclo propone una forma optimizada y continua de análisis y control de todas las etapas del proceso de producción; control del uso de equipos y documentos necesario; estimular la creatividad; y facilidad de comunicación, útil para resolver problemas.” También, PATEL Y DESHPANDE (2017, pág. 199) mencionaron que: “La metodología PDCA consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos repetitivos para la mejora continua y aprendizaje: PLANEAR, HACER, ESTUDIAR (VERIFICAR) y ACTUAR para que podamos usarlo hasta obtener la mejor calidad del producto. Asimismo, CHAKRABORTY (2016, pág. 17) manifestó que: “PDCA ofrece un marco de datos basados en el método científico. Este simple pero poderoso formato impulsa esfuerzos continuos para lograr mejoras medibles en la eficiencia, efectividad, desempeño, responsabilidad, resultados, y otros indicadores de calidad en los servicios o procesos que logren la equidad y mejoren la pequeña empresa manufacturera.” Por su parte, ISNIAH, HARDI, Y DEBORA (2020, pág. 77) sostuvieron que: “Una aplicación objetiva del método PDCA puede resultar en la eliminación de desperdicios en el lugar de trabajo (reduciendo el tiempo de espera, tiempo de inactividad, consumo de energía, daño del motor, pérdida, defectos, etc.) y aumentando la productividad y mejorando.” 37 2.2.3 LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING NOVILLO, PARRA, RAMÓN Y LÓPEZ (2017, pág. 52-53) mencionan cada uno de los 14 principios de Edwards Deming. 1. Constancia en el propósito de mejora 2. Desterrar los errores y el negativismo 3. No depender de la inspección masiva 4. No comprar exclusivamente por el precio 5. Mejora continua en productos y servicios 6. Instituir la capacitación en el trabajo 7. Instituir el liderazgo 8. Desterrar el temor 9. Derribar las barreras departamentales 10. Eliminar los SLOGANS 11. Eliminar los “STANDARDS” 12. Proveer adecuada supervisión, equipos y materiales 13. Educación y entrenamiento constantes 14. Formar un equipo de mejora al más al nivel 2.2.4 CICLO DEMING COMO METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS VALDEZ, VÁSQUEZ Y SANTOS (2018, pág. 9) sostuvieron al respecto del ciclo Deming como metodología de solución de problemas: “El ciclo Deming, como metodología para la solución de problemas se compone de 8 pasos: 1. Seleccionar y caracterizar un problema: se elige un problema realmente importante, se delimita y se describe. Posteriormente es necesario hacer un estudio detallado de sus antecedentes para cuantificar su magnitud. 2. Buscar todas las causas posibles: se realizan procesos participativos entre todos los involucrados a fin de hacer un listado exhaustivo de todas las posibles causas, sin discutirlas. Para esa etapa se recomienda la intervención de un moderador que guíe el 38 proceso empleando herramientas como la lluvia de ideas, los diagramas de Pareto, de Ishikawa, etc. 3. Investigar cuales son las causas más importantes: en esta etapa se analizan las causas determinadas en el paso 2. Para ello es recomendable hacer una búsqueda de información recopilando datos y analizándolos para conocer el problema. 4. Elaborar un plan de acción enfocado a remediar las principales causas: en esta etapa se define el plan de trabajo para atacar las causas seleccionadas en el paso 2. Se recomienda que las medidas a implementar ataquen la causa raíz del problema a fin de modificar la estructura del problema y quedarse a nivel superficial donde el efecto será nulo o permanecerá solo a corto plazo. Para cada una de las acciones determinadas en esta etapa es necesario describir a detalle: en qué consiste, cuál es su objetivo, cómo se implementará, quién es el responsable, la fecha de realización y sus costos. 5. Implementar un plan de acción: seguir el plan e implementarlo a pequeña escala a forma de ensayo. Para ello debe seguirse al pie de la letra el plan de trabajo elaborado en el paso 4 involucrando a los afectados y explicándoles los objetivos que se busca alcanzar. En caso de hacer algún cambio en el plan este debe ser bajo acuerdo de todos los involucrados y debe quedar debidamente documentado. 6. Revisar los resultados obtenidos: en esta etapa se espera una evaluación objetiva de los resultados obtenidos en el paso 5. Para ello se debe comparar el problema antes y después de implementar el plan de acción. 7. Prevenir la recurrencia: si las acciones dieron resultado estas deben generalizarse y estandarizar su aplicación. Se deben 39 establecer medidas preventivas. En caso de no haber obtenido el resultado esperado se debe revisar a detalle el trabajo realizado y obtener conclusiones sobre los puntos que deben ser mejorados antes de comenzar de nuevo el ciclo. 8. Concluir y evaluar las acciones realizadas: evaluar el trabajo realizado en los pasos anteriores y documentarlo”. 2.2.5 ETAPAS DEL CICLO PHVA CHONG Y PERUMAL (2020, pág. 413) sostuvieron que: “el ciclo PHVA es un enfoque iterativo sistemático de cuatro etapas para mejorar continuamente el proceso y ayudar a resolver los problemas con la implementación de las soluciones de manera metódica”. Las etapas del ciclo PHVA son: A PLANEAR Para REALYVÁSQUEZ-VARGAS, ARREDONDO-SOTO, CARRILLO-GUTIÉRREZ Y RAVELO (2018, pág.3), sostuvieron que: “En esta fase, se identifican oportunidades de mejora y posteriormente se asignan prioridades a ellos. Asimismo, la situación actual del proceso a analizar se define mediante datos consistentes, se determinan las causas del problema y se proponen posibles soluciones para resolverlo”. B HACER Según REALYVÁSQUEZ-VARGAS, et al. (2018, pág.4), manifestó que: “En esta fase, se pretende implementar el plan de acción, seleccionar y documentar la información. Además, se deben considerar eventos inesperados, lecciones aprendidas y los conocimientos adquiridos”. 40 C VERIFICAR Al respecto REALYVÁSQUEZ-VARGAS, et al. (2018, pág.4), respaldaron que: “En este paso, se analizan los resultados de las acciones implementadas en el paso anterior. Se realiza una comparación antes y después verificando si hubo mejoras y si se lograron los objetivos establecidos. Para ello, varias herramientas de soporte gráfico, como Pareto gráfico o diagrama de Ishikawa, se puede utilizar”. D ACTUAR Según REALYVÁSQUEZ-VARGAS, et al. (2018, pág.4), afirmaron que: “Esta fase consiste en desarrollar métodos destinados a estandarizar las mejoras (en los que se haya alcanzado los objetivos del caso). Además, la prueba se repite para obtener nuevos datos y volver a probar la mejora (solo si los datos son insuficientes o las circunstancias han cambiado), o el proyecto es abandonado y se inicia uno nuevo desde la primera etapa (en el caso de que las acciones implementadas no producir mejoras efectivas). 41 2.2.6 CICLO PHVA Y LOS 8 PASOS EN LA SOLUCION DE UN PROBLEMA Según GUTIERREZ (2020) indicó que toda actividad de mejora debe ir acompañada de los ocho pasos del ciclo PHVA, la cual se puede visualizar en la figura 4. Figura 4: Ciclo PHVA y 8 pasos en la solución de un problema Fuente: Calidad Total y Productividad De acuerdo con la figura 4 es conveniente mencionar que la etapa del planear consta de 4 pasos (definir y analizar la magnitud del problema, buscar todas las posibles causas e investigar cuál es la causa más importante), la etapa de hacer (poner en práctica las medidas remedio), la etapa de verificar (revisar los resultados obtenidos) y la etapa de actuar (prevenir la recurrencia del problema y conclusión). Con respecto a la figura 4, en la etapa del planear que hace referencia a los 4 primeros pasos de la solución de un problema: El primer paso corresponde a conocer el problema de tal manera que podamos definirla, delimitarla y analizarla en relación a cómo se está manifestando, donde está ocurriendo, cómo está afectando al cliente y en qué gravedad influye en la calidad y en la productividad. Para ello, se utiliza herramientas como: el diagrama de Pareto, la hoja de verificación, el histograma, una carta de control o las quejas de un 42 cliente interno o externo. El segundo paso consiste en buscar todas las causas probables y no centrarse solo en los síntomas, también se debe considerar las fluctuaciones presentes por el horario, turno, departamento o máquinas. En tal sentido, se recurre a la utilización de la lluvia de ideas y del diagrama de Ishikawa para llevar a cabo este eslabón. El tercer paso es identificar la causa más relevante mediante el diagrama de Ishikawa, el diagrama de Pareto, diagrama de dispersión o a través de una hoja de verificación y entender cómo se relacionan entre ellas para conocer el efecto que tendrá al solucionarlo. El cuarto paso comprende la elaboración de las medidas remedio al analizar las alternativas planteadas como solución, buscando la eliminación de las causas para evitar que el problema se presente nuevamente. (GUTIERREZ, 2020). Con respecto a la figura 4, en la etapa del hacer que hace referencia al quinto paso de la solución de un problema: El quinto paso corresponde a la puesta en marcha de las medidas remedios establecidos en el plan, así mismo, los involucrados deben conocer la gravedad del problema y los objetivos que se quieren alcanzar. (GUTIERREZ, 2020). Con respecto a la figura 4, en la etapa del verificar que hace referencia al sexto paso de la solución de un problema: En el sexto paso se lleva a cabo la revisión de los resultados obtenidos mediante técnicas estadísticas para verificar si las medidas remedio resultaron exitosos luego de las modificaciones. (GUTIERREZ, 2020). Con respecto a la figura 4, en la etapa del actuar que hace referencia a los últimos pasos de la solución de un problema: El séptimo paso corresponde a la prevención para evitar una futura manifestación del problema, esto significa que si se obtuvo resultados exitosos se deben estandarizar las soluciones, de tal manera que el aprendizaje obtenido forme parte de la mejora. Por otro lado, si la situación fuera opuesta se debe revisar a detalle todo lo realizado 43 anteriormente para identificar el fallo cometido y empezar de nuevo. El octavo paso es la conclusión, se revisa y se documenta el procedimiento seguido y es la etapa donde se empieza a planear el trabajo futuro para resolver los problemas que aún persisten. (GUTIERREZ, 2020). 2.2.7 HERRAMIENTAS DEL CICLO PHVA CUATRECASAS Y GONZÁLES (2017, pág. 97), precisaron que: “la clasificación, usualmente aceptada de las denominadas siete herramientas básicas es la siguiente: 1. Diagrama de Pareto 2. Diagrama de causa-efecto o de Ishikawa. 3. Histograma 4. Gráfico de control 5. Diagrama de correlación o dispersión 6. Hoja de recogida de datos 7. Estratificación de datos” 2.3 MARCO CONCEPTUAL En seguida, se muestra el marco conceptual que sustentó el presente trabajo de investigación. 2.3.1 ALMACEN “Los almacenes son centros reguladores de flujo de existencias que están estructurados y planificados para llevar a cabo funciones de almacenaje como: recepción, custodia, conservación, control y expedición de mercancías y productos”. CIVERA Y PÉREZ (2016, pág. 14). “El espacio debidamente dimensionado que la empresa destina a la ubicación y manipulación eficiente de sus materiales y mercancías”. BRENES (2015, pág.28). “Un almacén es el edificio, o una parte del edificio, destinado a guardar las mercancías, es decir, las instalaciones que la empresa destina al 44 almacenamiento de sus existencias o stocks”. DE DIEGO (2018, pág.5). “El almacenamiento es la actividad de depósito que permite mantener cercanos los productos, los componentes y las materias primas de los mercados y de los centros de producción y transformación, para poder así garantizar su normal funcionamiento”. DE DIEGO (2018, pág.5). 2.3.2 ZONAS DEL ALMACEN Las zonas que conforman un almacén son: recepción, almacenaje, preparación de pedidos y expedición. A Zona de recepción: Según, ESCUDERO (2015, pág. 26), sostiene al respecto de la zona de recepción lo siguiente: “se deposita en ella las mercancías procedentes de la zona de descarga, por eso debe estar muy próxima a la entrada e independiente del resto del almacén. Las actividades que se realizan en esta zona son: • Control de calidad: Se comprueba que las mercancías recibidas corresponden con las solicitadas y las que figuran en el albarán o nota de entrega. También se cotejan cantidades, calidad y características. • Clasificación y codificación: Con el escáner se lee el código de barras para que el ordenador identifique el producto y genere la etiqueta de ubicación. Así, la carretilla u otro medio mecánico lo traslada hasta el lugar correspondiente. • Adaptación para su almacenamiento: Cuando las paletas o unidades de carga son incompatibles con el sistema de almacenaje o las estanterías, es preciso realizar un trasvase de la mercancía y formar nuevas cargas para su ubicación. Como es el caso de un almacén que recibe tornillos a granel en contenedores de 1.200 x 1.000 mm pero las estanterías tienen ubicaciones con cestones de 600 x 400 mm”. 45 B Zona de almacenaje Según, ESCUDERO (2015, pág. 26), sostiene al respecto de la zona de almacenaje lo siguiente: “En esta zona es el lugar donde la mercancía quedara depositada hasta el momento de su expedición. El almacenaje puede ser en el suelo, en estanterías o en instalaciones complejas. • Almacenamiento en el suelo. Se utiliza para mercancías de gran resistencia como ladrillos o bloques de hormigón. Otras mercancías como sacos de cemento o de piensos también se pueden almacenar en el suelo, pero precisan paletas o soportes. • Almacenamiento en estanterías. Se realiza cuando tenemos que almacenar en altura y las unidades de carga no resisten el apilamiento de unas sobre otras. Las estanterías son estructuras metálicas, formadas básicamente por pilares y travesaños debidamente instalados, que pueden ser: estanterías convencionales (racks), estanterías compactas (driver) y estanterías en voladizo (cantilever). • Espacio para almacenaje. Se divide en función del índice de rotación de la mercancía o las características del producto. Las principales zonas son: - Zona de baja rotación. Las mercancías de rotación baja se solicitan en grandes cantidades, pero pocas veces. Para estos productos se necesitan mucho espacio, pero no es necesario que sea de gran accesibilidad ya que las salidas no son muy frecuentes. - Zona de media rotación. Los productos de rotación media necesitan mucho espacio y con gran accesibilidad. Estas mercancías se solicitan por pales completos y el almacenaje puede ser en bloque o en estantería, destinado un nivel o ubicación para cada referencia del mismo producto. - Zona de alta rotación. Los artículos de alta rotación se solicitan muchas veces, pero en pequeñas cantidades. Cuando estas 46 mercancías están en el almacén central cubren el stock de reserva de los almacenes regionales, por eso necesitan una persona con alta velocidad de extracción y muy accesible”. C Zona de preparación de pedidos Según, ESCUDERO (2015, pág. 27), sostuvo al respecto de la zona de preparación de pedidos lo siguiente: “Esta zona es imprescindible cuando las mercancías salen del almacén con una configuración o composición diferente a la que tenían en el lugar de almacenaje. Esta zona puede ser de dos tipos: • Zona de preparación de pedidos integrada en las estanterías de almacenaje. Estas se pueden dar de forma mecánica o manual, el primero corresponde a utilizar medios mecánicos para recoger los pedidos como pueden ser las carretillas o maquinas elevadoras, mientras que el segundo no utiliza ningún medio mecánico para la preparación de pedidos y es el mismo operario quien carga con toda la responsabilidad. • Zona de preparación de pedidos independiente. Cuando el almacén dispone de una zona para almacenaje y otra para la preparación de pedidos. Las mercancías en esta zona pueden estar en el suelo o en estanterías”. D Zona de expedición Según, ESCUDERO (2015, pág. 26), sostuvo al respecto de la zona de expedición lo siguiente: “Es donde se dejan temporalmente las mercancías que salen del almacén. Las actividades que se realizan en esta zona son: embalaje, etiquetado de destino y comprobación de productos seleccionados, o simplemente consolidación de pedidos o agrupación de las mercancías que hay que enviar a cada uno de los clientes”. Así mismo, ESCUDERO (2015, pág. 26) sostuvo que: “la zona de expedición se puede clasificar en: 47 • Área de consolidado: se utiliza para agrupar las cargas que viajaran con el mismo destino, y cuando la mercancía se entrega con una composición diferente a como ha estado almacenada. • Área de embalaje: se destina para mercancías que, por las características o el volumen del pedido, no se pueden embalar en la zona de preparación de pedidos o en el área de consolidación. • Área de control de salidas: es donde se comprueba que las mercancías preparadas corresponden con las solicitadas por el cliente y que el embalaje es el adecuado para el medio que las llevara hasta su destino”. 2.3.3 DESPACHO Según CAMPO, HERVÁS Y REVILLA (2013, pág. 157), afirmó que: “La expedición consiste en el acondicionamiento de los productos con el fin de que estos salgan del almacén y lleguen al cliente en perfecto estado y en las condiciones pactadas de entrega y transporte”. 2.3.4 PROCESO DE DESPACHO Según, CAMPO, HERVÁS Y REVILLA (2013, pág. 157) las actividades que se ejecutan durante proceso de despacho en la zona de expedición fueron: A Recepción y preparación del pedido. Supone la localización y recogida de la mercancía solicitada por el cliente. Cuando el cliente no solicita la unidad de carga completa, sino unidades sueltas, la extracción de la mercancía se denomina picking. B Consolidación de la mercadería. Consiste en el agrupamiento. Primero agrupamos la mercancía que será embalada y después, si fuese necesario, la agrupamos por destinos o rutas de transporte. C Embalaje de la mercadería. Sirve para protegerla de los posibles daños ocasionados por su manipulación y transporte. 48 D Verificación de la mercadería antes del envío. Del mismo modo que hacemos en el proceso de recepción, antes de realizar el envió revisamos y cotejamos la mercancía con el albarán de salida, tanto en cantidad como en calidad, para evitar reclamaciones del cliente. Algunos almacenes automatizados utilizan sistemas de control por peso, y control fotográfico, para realizar esta tarea. E Emisión de la documentación. Toda expedición de mercancía debe ir acompañada de una serie de documentos. Los más utilizados son el albarán o nota de entrega, y la carta de porte cuando el transportista es efectuado por un tercero. F Transporte. Esta fase finaliza con la carga de la mercancía en el vehículo y con la firma de la carta de porte por el expedidor y transportista. La expedición concluye cuando recibimos el albarán firmado por el cliente, con el que da su conformidad a la mercancía recibida. G Devoluciones. Existen distintas causas por las que la mercancía enviada al cliente puede ser devuelta a la empresa, como pueden ser errores en el envío o deterioros de la misma durante su transporte. En determinados casos estas devoluciones pueden originar nuevas expediciones. 49 2.3.5 PRINCIPALES INDICADORES DEL DESPACHO A continuación, se muestran los principales indicadores del despacho. Indicador 1: Entregas perfectas Para GANIVET (2015, pág.135), sostuvo que: “el objetivo de este indicador es el control de la cantidad de pedidos que se sirven sin ningún tipo de problema o incidencia. De manera específica, saber los envíos llevados a cabo por la empresa sin desperfectos, con documentación completa y a tiempo”. Para GANIVET (2015, pág.135), la fórmula que permite realizar el cálculo para las entregas perfectas fue: Figura 5: Formula de entregas perfectas Fuente: Gestión de Pedidos y Stock Indicador 2: Entregas a tiempo Para GANIVET (2015, pág. 135), sostuvo que: “el objetivo de este indicador es el control de los pedidos que son servidos a tiempo al cliente. De forma específica, el nivel de cumplimiento de los pedidos servidos. Este indicador mide los niveles de cumplimiento de los tiempos de entrega previamente acordados con los clientes”. Para GANIVET (2015, pág. 136), la fórmula que permite realizar el cálculo para las entregas a tiempo fue: Figura 6: Formula de entregas a tiempo Fuente: Gestión de Pedidos y Stock 𝑬𝒏𝒕𝒓𝒆𝒈𝒂𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒇𝒆𝒄𝒕𝒂𝒔 = Pedidos entregados perfectos Total de pedidos servidos 𝑬𝒏𝒕𝒓𝒆𝒈𝒂𝒔 𝒂 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 = Pedidos entregados a tiempo Total de pedidos servidos 50 Indicador 3: Entregas completas Para GANIVET (2015, pág.136), sostuvo que: “el objetivo de este indicador es el control de los pedidos completos que son servidos al cliente. De forma específica, la efectividad en los envíos servidos por el almacén. Este indicador mide los niveles de eficacia operativa en la entrega de materiales en un determinado periodo”. Para GANIVET (2015, pág.136), la fórmula que permite realizar el cálculo para las entregas completas fue: Figura 7: Formula de entregas perfectas Fuente: Gestión de Pedidos y Stock 2.4 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS 2.4.1 Cuello de botella TOLOSA (2017, pág. 98) manifestó que: “Se denomina así a cualquier punto de un proceso industrial que dificulte la rapidez o fluidez en la circulación de un producto o en el flujo logístico de un sistema”. 2.4.2 Diagrama Ishikawa TOLOSA (2017, pág. 98) sostuvo respecto al diagrama de Ishikawa que: “Representación gráfica de los efectos (una situación o problema que se analice) junto a las causas potenciales del mismo (las razones para que se dé una situación). A su vez, las causas por afinidad pueden agruparse en ramas que representan categorías de causas”. 2.4.3 Diagrama de Pareto Para REALYVÁSQUEZ-VARGAS, ARREDONDO-SOTO, CARRILLO- GUTIÉRREZ Y RAVELO (2018, pág. 6), “el diagrama de Pareto es una 𝑬𝒏𝒕𝒓𝒆𝒈𝒂𝒔 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒍𝒆𝒕𝒂𝒔 = Pedidos entregados completos Total de pedidos servidos 51 herramienta útil para detectar los defectos más frecuentes en un proceso o producto”. 2.4.4 Entradas del proceso Para GONZÁLES (2017, pág. 68) las entradas del proceso son: “Criterios de aceptación definidos. Elementos indispensables que entran en el proceso y pueden ser elementos físicos (materias primas, documentos, etc.). técnicos (información) y elementos humanos (personal)”. 2.4.5 Eficacia Según CONTRERAS, OLAYA Y MATOS (2017, pág. 74) sostuvo que la eficacia es: “El indicador mide el grado de cumplimiento de una meta o de un objetivo” 2.4.6 Eficiencia Según CONTRERAS, OLAYA Y MATOS (2017, pág. 74) sostuvo que la eficiencia es: “Mide la relación entre los productos y servicios generados con respecto a los insumo o recursos utilizados”. 2.4.7 Flujograma o diagrama de flujo BECERRA, ANDRADE Y DÍAZ (2019, pág. 12) manifestaron que el flujograma o diagrama de flujo: “Permiten identificar las actividades implicadas en los subprocesos y sus relaciones secuenciales, por lo que contribuyen a una mejor comprensión de las actividades que integran un proceso. Incluye el flujo de la información, entradas, salidas, materiales y decisiones que deben tomar las personas que participan en el proceso, lo que facilita introducir mejoras en el caso que sea necesario.” 2.4.8 Índice de rotación Para GANIVET (2017, pág. 272) el índice de rotación fue: “El índice de rotación muestra la proporción entre ventas y existencias, indica el 52 número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas”. 2.4.9 Mejora Continua Para CARVAJAL, VALLS, LEMOINE Y ALCÍVAR (2017, pág. 57) la mejora continua fue: “La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en acepta un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles”. 2.4.10 Rotura de stock SOLÓRZANO (2018, pág. 29) mencionó respecto a la rotura de stock lo siguiente: “Se produce cuando la empresa no tiene suficientes mercancías para atender los pedidos de los clientes. Esto provoca una parada en la distribución que ocasiona menores ingresos y pérdidas de clientes”. 2.4.11 Salidas Para GONZÁLES (2017, pág. 68) respaldó que la salida es: “Un output con la calidad exigida por el estándar del proceso. Pueden ser productos materiales, servicios, información, recursos humanos, etc.”. 2.4.12 Stocks Según ESCUDERO (2019, pág. 3) afirmó que los stocks fueron: “Las existencias en mercancías o productos que una empresa tiene en el almacén, a la espera de un posterior consumo (materias primas) o demanda (artículos para la venta)”. 53 III. HIPOTESIS Y VARIABLES 3.1. HIPOTESIS La presente investigación comprende un estudio de tipo descriptivo, por lo que no se realizara ninguna prueba de hipótesis ya que no es de carácter obligatorio debido a la naturaleza de la investigación. De acuerdo con SAMPIERI, FERNANDEZ Y BAPTISTA (2014,pág. 104) “No en todas las investigaciones cuantitativas se plantean hipótesis. El hecho de que formulemos o no hipótesis depende de un factor esencial: el alcance inicial del estudio.” VARIABLE La presente investigación tomo como variable al ciclo PHVA. VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL Ciclo PHVA CADENA (2018) indicó lo siguiente con respecto al Ciclo PHVA: El ciclo de Deming, llamado también ciclo de Control o Ciclo PHVA (PDCA) es un método específico para llevar a cabo acciones que posibiliten resolver un problema específico o implantar una idea de mejora. Consta de cuatro fases generales. Planificar, hacer, verificar y actuar (plan, do, check, act). (pág. 83) DEFINICIÓN OPERACIONAL Es una herramienta de la mejora continua que consta de 4 pasos consecutivos para la identificación y la solución de problemas. 54 3.2. Operacionalización de variables 55 IV. METODOLOGÍA DEL PROYECTO 4.1 DISEÑO METODOLÓGICO 4.1.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El diseño de la presente investigación fue no experimental transeccional, con base en HERNÁNDEZ et al. (2018) postuló que “ Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para después analizarlos” 4.1.2 TIPO DE LA INVESTIGACIÓN • Según el nivel de conocimiento que se desea alcanzar, esta investigación es de tipo descriptiva, porque se busca describir el comportamiento de la variable de estudio y la realidad en la que se encuentra el proceso de despacho. Al respecto, Bernal (2010, pág. 113) sostuvo que: “una de las funciones principales de la investigación descriptiva es la capacidad para seleccionar las características fundamentales del objeto de estudio y su descripción detallada de las partes, categorías o clases de ese objeto”. • Según el tiempo en que se levanta la información, esta investigación fue de tipo transversal, porque el levantamiento de información se realizó en un solo periodo de tiempo, el cual refleja la realidad que se estuvo viviendo en el proceso de despacho. Así mismo, Bernal (2016) respaldó que la investigación transversal “Son aquellas en las cuales se obtiene información del objeto de estudio (población o muestra) una única vez en un momento dado”. 56 4.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN El método que se emplea en la presente investigación fue el deductivo, porque parte de lo general a lo particular, en referencia, PRIETO (2017, pág. 11) aduce que “el método deductivo basa sus cimientos en determinados fundamentos teóricos, hasta llegar a configurar hechos o prácticas particulares”. 4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 4.3.1 POBLACIÓN La población de estudio fue constituida por el proceso de despacho propiamente dicha, ya que la mejora a conseguir recae sobre todo el proceso, no sobre las observaciones particulares al momento de despachar, por lo tanto, es el proceso de despacho quien representa la población para el presente estudio, esta se vio representada por 200 entregas no conformes. De acuerdo con ARIAS-GÓMEZ, VILLASÍS-KEEVER Y MIRANDA (2016, pág. 202), “la población de estudio es un conjunto de casos, definido, limitado y accesible, que formará el referente para la elección de la muestra, y que cumple con una serie de criterios predeterminados”. 4.3.2 MUESTRA La presente investigación, tomó la totalidad de la población, es decir al proceso de despacho, donde el levantamiento de información es sobre todas las entregas no conformes que ocurren al momento de despachar, la cual brinda una mayor precisión en los resultados. Al respecto, SANCHÉZ, REYES Y MEJÍA (2018, pág. 27), indican que es un “proceso que comprende la recopilación de información acerca de las características de toda la población o universo”. 4.4 LUGAR DE ESTUDIO La presente investigación tomó lugar en el almacén central de la empresa Importaciones Forvision S.A.C., cuya dirección es Jirón Cailloma 366, Lima Centro. 57 4.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 4.5.1 Técnica La técnica que se empleó en la presente investigación es la observación directa. Según BAENA (2017, pág. 72), “la observación directa es aquélla donde el mismo investigador procede a la recopilación de información; sin dirigirse a los sujetos involucrados; recurre directamente a su sentido de observación”. 4.5.2 Instrumento El instrumento que se empleó para la recolección de datos será la ficha de registro, ante ello, MONTERO, VEGA Y PÉREZ-ANGULO (2015, pág. 56), mencionaron que “la ficha de registro de información trata de reflejar la evolución de un proceso a partir de su estado inicial. Se trata de una hoja o ficha, por lo que su contenido ha de ser concreto y práctico”. La presente investigación considera a la ficha de registro, check list, guías, etc., como instrumentos de validación. 4.6 ANÁLISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS 4.6.1 ANÁLISIS DESCRIPTIVO En el presente estudio, se empleó a la media como medida de tendencia central y gráficos como: el diagrama de Pareto, histograma, al respecto, GUETTERMAN (2019, pág. 1) acota lo siguiente sobre estadística descriptiva: Las estadísticas descriptivas agregan datos que se agrupan en variables para examinar los valores típicos y la distribución de valores para cada variable en un conjunto de datos. Las estadísticas que resumen valores típicos se denominan medidas de tendencia central e incluyen la media, la mediana y la moda. 4.7 ASPECTOS ÉTICOS EN INVESTIGACIÓN La presente investigación ha asumido la responsabilidad de respetar la propiedad intelectual de los diversos autores que conforman dicha 58 investigación; asimismo, los datos vertidos por la empresa fueron autorizados por ella misma, a través de una carta de consentimiento a fin de velar transparencia y firmeza en la realización del presente estudio. En tal sentido, descarto cualquier índole de alegato de plagio como parte de un principio moral, ético y respeto hacia los demás investigadores. 4.8 ESTUDIO TÉCNICO El desarrollo de la presente investigación se dio a través de los 8 pasos del ciclo PHVA. Los cuales detallo continuación. 4.8.1 DEFINIR Y ANALIZAR LA MAGNITUD DEL PROBLEMA Para un mejor panorama del problema que acontece el proceso de despacho en el almacén de la presente empresa en estudio, fue conveniente diagnosticar la situación actual de la empresa a través de un FODA. 59 Tabla 2: Matriz FODA Fuente: Elaboración Propia 1 Disponibilidad de personal joven, proactiva, dispuestos a innovar en ideas de mejora para el almacén. 1 Ausencia de un método de trabajo estandarizado. 2 Capacidad para almacenar grandes variedades de productos en cantidades proporcionadas según ABC. 2 Capacidad limitada de personal especializado. 3 Calidad en la atención y recepción de pedidos telefónicamente (reclamos=0) 3 Utilización inadecuada de los espacios del almacén. 4 Baja rotación del personal 4 Ausencia de señalización en las existencias 5 Ser un área ubicada estratégicamente entre el área de producción y ventas (recorridos=mínimos) 5 Existencia de guías retrasadas al despachar y reclamos debido a entregas incompletas. 6 Poseer un sistema ERP que ayuda a controlar la salida e ingreso de los productos. 6 Deficiente almacenamiento de familia de productos en las estanterías, al estar ubicadas en las diferentes zonas del almacén. 7 Facilidad para distinguir las zonas del almacén ya que no posee un layout de gran dimensión y poder ejercer un mayor control sobre ellos. 7 Falta de control documentario de los reportes diarios de las existencias, así también, del control de inventario. 8 Flexibilidad que otorga la empresa a la hora de fabricar los productos según gustos y preferencias del cliente. 8 Falta de estudio de mercado, tendencias e innovación que son necesarios para el aprovisionamiento de material y control de inventarios. 9 Empresa joven en el mercado peruano, lo que conlleva al poco reconocimiento de la marca empresarial en el Perú. 10 Falta una política clara para la resolución de problemas 1 Ampliación del área de producción con nuevas maquinas, mejorando los tiempos de producción. F8,O1 D5, O1 2 Aumento de una computadora en el área de almacén, mejorando la atención de pedidos al momento de despachar. F6,O2 D7, O2 3 La empresa desea optar por migrar a la tecnología y estar actualizado, para ello requiere capacitaciones, productos y servicios D3, D4, D5, D10, O3 4 Requerimiento de capacitaciones para el personal D1, D2, D6, O4 7 Llegada de nuevas ópticas al mercado que requieren de centros de producción. 8 Crecimiento continuo en la demanda de fabricación de lentes debido a la apertura creciente de ópticas a su alrededor. 9 Descubrimiento de nuevos segmentos de mercados para una futura expansión. F1, F8, F9, O9 D8, D9, O9 1 Incremento del numero de empresas enfocadas a brindar actividades de manufactura y de servicios. D1, A1 2 Las ópticas ya no solo velan por comercializar sus productos sino también por producirlos 3 Mayor calidad en la atención al cliente por ópticas de la competencia (Oxxo, Topsa, Trimax, Universo, etc.) F1, F3, F8, F9, A3 4 Competidores con tiempos de pagos largos (15,30,45 días). F3, F6, A4 D9, A4 5 Creciente aumento del dólar afecta en la compra de mercaría y a la fijación de precios F1, F8, F9, A5 D8, D7, A5 6 Dificultad en el ingreso de mercadería de importaciones por la pandemia COVID-19 F2, A6 D10, A6 D2, D6, D5, D3, D4, A2, A3Plan de cronograma de reuniones S&OP (Ver anexo 10) Alinear a toda la organización a través de una planeación estratégica (Ver anexo 11) F1, F4 F6, F8,F9, A1, A2 F3, F8, F9, O7, O8 Plan de gestión de inventarios (Ver anexo 7) D9, O7, O8 FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO MATRIZ FODA IMPORTACIONES FORVISION SAC 2021 F1,F4, O3, O4 Terciariza actividades de producción de las diferentes ópticas que la rodean, conociendo así, la realidad de sus competidores. 9 Plan de gestión al cambio (Ver anexo 8) AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA Plan de implementación de nueva tecnología y capacitaciones ( Ver anexo 6) Plan de difusión de la marca empresarial en el mercado peruano (Ver anexo 9) 60 Se realizó un FODA con el objetivo de tener un mejor diagnóstico de lo que viene sucediendo en el proceso de despacho de dicha empresa, de tal manera se identificó las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, elementos claves para el éxito de la implementación del ciclo PHVA. Con respecto a la tabla 2, en el FODA que hace referencia a las fortalezas que presenta la empresa se detallan las siguientes: a. Disponibilidad de personal joven, proactiva, dispuestos a innovar en ideas de mejora para el almacén: Contar con personal joven permite a la empresa a “reconvertirse” ya que estos se encuentran prestos al cambio a través de ideas innovadoras. Por el contrario, no tendría la fortaleza si contara con personal relativamente mayor, aquellas que suelen ser reacias al cambio debido a que se encuentran cegados por sus paradigmas, creencias y experiencias pasadas. b. Capacidad para almacenar grandes variedades de productos en cantidades proporcionadas según ABC: El almacén se ha ajustado a las necesidades de la empresa al ser capaz de almacenar grandes variedades de productos en estanterías debidamente proporcionadas siguiendo un análisis ABC, notándose así, una gran fortaleza al poseer mayor cantidad de productos almacenados. c. Calidad en la atención y recepción de pedidos telefónicamente (reclamos=0): La recepción de pedidos solicitados por el área de ventas o clientes de otras tiendas se ha atendido exitosamente, manteniendo un nivel de calidad sumamente alto al poseer una cantidad de reclamos igual a cero, gracias al trabajo conjunto de los miembros que integran el almacén. 61 d. Baja rotación del personal: Poseer una baja rotación del personal garantiza una gran fortaleza para la empresa ya que permite llevar a cabo planes de acción en beneficio de ambas partes, la empresa podrá capacitar a sus trabajadores para que tengan un mejor desempeño en las tareas que realizan, a medida que la empresa se encamina al cumplimiento de sus objetivos empresariales; y al mismo tiempo, los trabajadores incrementan sus habilidades y aptitudes, convirtiéndose más especialistas en su campo, beneficiando así, su crecimiento profesional. e. Ser un área ubicada estratégicamente entre el área de producción y ventas (recorridos=mínimos): Al estar ubicada en un lugar estratégico permite a la empresa tener un flujo continuo en sus operaciones, dicho de otro modo, posee recorridos mínimos que agilizan el proceso, disminuyendo tiempos y movimientos, logrando así el cumplimiento con el cliente. f. Poseer un sistema ERP en el control de la salida e ingreso de los productos: Contar con un sistema ERP proporciona a la empresa un mayor control de sus inventarios y de los movimientos de sus existencias en cuanto a sus salidas e ingresos, es por ello que al poseerlo representa una gran fortaleza para la empresa. g. Facilidad para distinguir las zonas del almacén ya que no posee un layout de gran dimensión y poder ejercer un mayor control sobre ellos: El almacén posee una dimensión amigable de fácil acceso a cada una de las zonas que la conforman, reconocimiento y control del mismo. h. Flexibilidad que otorga la empresa a la hora de fabricar los productos según gustos y preferencias del cliente: La empresa no solo es capaz de producir lentes hechos de resina o cristal en cualquier de sus variedades (resina blanca, resina antireflex, blue cut, etc.), sino también, puede producirlo en cualquier medida que 62 el oftalmólogo haya designado en la receta médica, desde una medida muy baja hasta una muy alta y según el gusto y preferencia del cliente se fabricara en forma de bifocal, invisible o multifocal. i. Tercerizar actividades de producción de las diferentes ópticas que la rodean, conociendo así la realidad de sus competidores: La empresa no solo produce lentes para sus propios clientes finales, sino también, es el soporte de muchas empresas ópticas que la rodean, aquellas que solo se dedican a la actividad comercializadora pero no a la manufacturera, debido a que no cuentan con las maquinarias necesarios ni el personal apropiado para llevar a cabo dicho fin, de tal modo que les es más conveniente tercerizar. Es ahí, donde la fortaleza de tercerizar sale a luz, ya que permite a la empresa conocer la realidad de sus competidores, así como también planificar los requerimientos diarios que cada óptica les solicita día a día, y de esta manera estar a la vanguardia en el mercado. Con respecto a la tabla 2, en el FODA que hace referencia a las debilidades que presenta la empresa se detallan las siguientes: a. Ausencia de un método de trabajo estandarizado: El personal en el área del almacén trabaja siguiendo el propio sentido común pero no bajo un procedimiento estandarizado debido a que no se cuenta con un DOP establecido, esto conlleva muchas veces a realizar movimientos innecesarios, largos tiempos de preparación de pedidos y de despacho, considerándose una gran debilidad que la empresa presenta. b. Capacidad limitada de personal especializado: Para poder realizar un despacho exitoso del almacén hacia el área de producción o hacia el área de ventas, el responsable de esta función debe conocer claramente el proceso de producción para poder decidir correctamente la base de lente oftálmico para poder 63 producirlo, ya que muchas veces se tiene que palpar el proceso para poder entenderlo, de igual manera con el área de ventas. Por lo que contar con un personal que conozca de todo un poco es muy difícil, y esta insuficiente mano de obra que presenta la empresa les trae serios problemas en días de mucha demanda ya que no logra despachar los pedidos a tiempo y por la rapidez con la que atiende aumenta el número de equivocaciones al despachar. Es por ello, que poseer una capacidad limitada de personal especializado representa una debilidad que aqueja el funcionamiento de la empresa. c.