UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO ESCUELA DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS “IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA INDUSTRIAL E INNOVACION MC S.A.C. SANTA MARIA DE HUACHIPA 2019” TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN INGENIERIA INDUSTRIAL CON MENCIÓN EN GERENCIA EN LOGÍSTICA AUTOR: RENATO JUAN JOSÉ, MEDINA QUISPE ASESOR: MG. ROMEL DARÍO BAZÁN ROBLES Línea de investigación: 2.04.02 – Ingeniería De Procesos Callao, 2024 PERÚ INFORMACIÓN BÁSICA FACULTAD: FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS UNIDAD DE INVESTIGACION: UNIDAD DE INVESTIGACIÓN DE LA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS TÍTULO: “IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA INDUSTRIAL E INNOVACIÓN MC S.A.C., SANTA MARÍA DE HUACHIPA 2019” AUTORES: RENATO JUAN JOSE MEDINA QUISPE/ DNI:06020189 /ORCID: 0000-0003-1241-2929 ASESOR: MG. ROMEL DARÍO BAZÁN ROBLES Código ORCID ROMEL DARIO BAZAN ROBLES /DNI 41091024 / 0000-0002-9529-931 LUGAR DE EJECUCIÓN: EMPRESA INDUSTRIA E INNOVACIÓN MC S.A.C UBICADO EN SANTA MARIA DE HUACHIPA UNIDAD DE ANÁLISIS: SEMANAS DE PRODUCCION DE LA EMPRESA INDUSTRIAL E INNOVACIÓN MC S.A.C. TIPO DE INVESTIGACIÓN: APLICADA. ENFOQUE : CUANTITATIVA DISEÑO DE INVESTIGACION: EXPERIMENTAL TEMA OCDE: SISTEMAS DE CONTROL DE PRODUCCION HOJA DE REFERENCIA DEL JURADO Y APROBACIÓN MIEMBROS DEL JURADO EVALUADOR • DR. VALDIVIA SANCHEZ LUIS ALBERTO PRESIDENTE • DR. MORALES CHALCO OSMART RAUL SECRETARIO • DR. SAKIBARU MAURICIO LUIS ALBERTO VOCAL • DRA. ORTEGA ROJAS YESMI KATIA SUPLENTE ASESOR: MAG.BAZAN ROBLES ROMEL DARIO N° de Libro: 01 N° de Folio: 98 N° de Acta: 021-24 Fecha de sustentación: 19 de diciembre del 2024 Dedicatoria Dedicatoria. A mi esposa María consuelo, por ser mi compañera en cada paso de mi vida. A mis hijos Renato Fabricio y José Gianfranco por ser mi fuerza. Agradecimiento Agradecimiento. Al señor de los milagros y a la virgen de la merced por su guía. A mis padres Hugo y Hortensia por su esfuerzo y a los amigos que siempre me apoyaron. 1 ÍNDICE ÍNDICE ........................................................................................................... 1 ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................... 3 RESUMEN ..................................................................................................... 6 RESUMO ....................................................................................................... 7 INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 8 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 12 1.1. Descripción de la realidad problemática. ........................................... 12 1.2. Formulación del problema ................................................................. 14 1.3. Objetivos ........................................................................................... 14 1.4 Justificación ........................................................................................ 15 1.5. Delimitantes de la investigación ........................................................ 15 II. MARCO TEÓRICO .................................................................................. 17 2.1. Antecedentes: Internacional y nacional. ............................................ 17 2.2. Bases teóricas ................................................................................... 29 2.3. Marco Conceptual ............................................................................. 43 2.4. Definición de términos básicos: ......................................................... 45 III. HIPÓTESIS Y VARIABLES ..................................................................... 47 3.1. Hipótesis ............................................................................................ 47 3.1.1. Operacionalización de variable ...................................................... 47 IV. DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................... 50 4.1 Diseño metodológico .......................................................................... 50 4.2. Método de investigación. ................................................................... 50 2 4.3. Población y muestra. ......................................................................... 50 4.5. Técnicas e instrumentos para la recolección de la información. ....... 52 4.6. Análisis y procesamiento de datos. ................................................... 53 4.7. Aspectos éticos de la investigación. .................................................. 53 V. RESULTADOS ......................................................................................... 55 5.1 Desarrollo de la investigación ............................................................. 55 5.1.1 Desarrollo de la investigación del Pretest .................................... 55 5.1.4 Desarrollo de la investigación postest- sistema mejorado ........... 66 5.2 Resultados comparativos de la variable dependiente productividad del sistema actual y sistema mejorado ........................................................... 75 5.2 Resultados inferenciales. ................................................................... 78 5.2.1 Prueba de normalidad .................................................................. 78 5.2.2 Validación de Hipótesis ................................................................ 79 VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................................. 84 6.1 Contrastación de los resultados con otros estudios similares. ........... 84 6.2. Responsabilidad ética de acuerdo a los reglamentos vigentes. ........ 85 CONCLUSIONES ........................................................................................ 86 RECOMENDACIONES ................................................................................ 87 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................. 88 ANEXOS ...................................................................................................... 92 3 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Numero de Pedidos de compra de materiales ......................................................................... 59 Tabla 2 Número de pedidos de compra de materiales.......................................................................... 59 Tabla 3 Tiempo promedio de pedidos de compra de materiales ........................................................... 60 Tabla 4 Tiempo de control de inventarios por semana.......................................................................... 62 Tabla 5 Tiempo de control de inventarios por semana.......................................................................... 62 Tabla 6 Tiempo de control de inventarios por semana.......................................................................... 63 Tabla 7 Tiempo total de distribución productos ..................................................................................... 64 Tabla 8 Nro. de pedidos distribuidos al cliente ...................................................................................... 64 Tabla 9 Tiempo promedio de distribución física .................................................................................... 65 Tabla 10 Rendimiento tiempo de atención al cliente ............................................................................. 66 Tabla 11 Eficiencia cumplimiento de pedidos........................................................................................ 66 Tabla 12 Número de pedidos de compra de materiales sistema actual ................................................ 68 Tabla 13 Tiempo total de compra sistema mejorado............................................................................. 68 Tabla 14 Tiempo promedio de compra sistema mejorado .................................................................... 69 Tabla 15 Tiempo total de inventarios sistema mejorado ....................................................................... 70 Tabla 16 Tiempo total de inventarios sistema mejorado ....................................................................... 70 Tabla 17 Costo faltante de inventario del sistema mejorado ................................................................. 71 Tabla 18 Tiempo de distribución física, del sistema mejorado .............................................................. 72 Tabla 19 Costo faltante de inventario del sistema mejorado ................................................................. 73 Tabla 20 Tiempo promedio de distribución física del sistema mejorado ............................................... 73 Tabla 21 Rendimiento tiempo de atención al cliente sistema mejorado................................................ 74 Tabla 22 Eficiencia cumplimiento de pedidos ....................................................................................... 75 Tabla 23 Media de la eficiencia del tiempo de atención al cliente ......................................................... 76 Tabla 24 Media de eficacia del cumplimiento de pedidos del sistema .................................................. 77 Tabla 25 Media de productividad .......................................................................................................... 78 Tabla 26 Prueba de normalidad de eficiencia, eficacia y productividad, actuales y mejorados ............ 79 Tabla 27 Estadística de eficiencia tiempo de atención al cliente .......................................................... 80 Tabla 28 Prueba de hipótesis de eficiencia de tiempo de atención al cliente ....................................... 80 Tabla 29 Estadística de eficacia cumplimiento de pedidos ................................................................... 81 4 Tabla 30 Prueba de hipótesis de eficacia cumplimiento de pedidos ..................................................... 81 Tabla 31 Estadística de productividad .................................................................................................. 82 Tabla 32 Prueba de hipótesis de productividad .................................................................................... 82 5 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Cadena de Suministro ............................................................................................................ 32 Figura 2 Modelo de dirección de cadena de suministro ........................................................................ 34 Figura 3 Niveles de decisión de cadena de suministro ......................................................................... 35 Figura 4 Indicadores de cadena de suministro ..................................................................................... 36 Figura 5 Organigrama de la empresa ................................................................................................... 55 Figura 6 Diagrama de operaciones del proceso de embotellado .......................................................... 57 Figura 7 Flujograma de compras .......................................................................................................... 58 Figura 8 Flujograma de control de inventarios ...................................................................................... 61 Figura 9 Flujograma de distribución física ............................................................................................ 63 Figura 10 Flujograma de compras mejorado ........................................................................................ 67 Figura 11 Flujograma de control de inventarios mejorado .................................................................... 69 Figura 12 Flujograma de transporte físico del sistema mejorado ......................................................... 72 Figura 13 Media del tiempo de atención al cliente ................................................................................ 75 Figura 14 Media eficacia de cumplimiento de pedidos ......................................................................... 76 Figura 15 Media productividad ............................................................................................................. 77 6 RESUMEN El objetivo de esta investigación fue, demostrar que la implementación de la gestión de la cadena de suministro incrementa la productividad en la empresa la Industria e Innovaciones MC S.A.C, Santa María de Huachipa 2019. La metodología empleada tuvo un enfoque cuantitativo, de tipo experimental, prospectivo, longitudinal, analítico y de diseño cuasi experimental. La población estuvo compuesta por 8 meses (32 semanas), donde se ejecutaron los tiempos procesos de compra, inventario y distribución física. Además, de la eficiencia con del tiempo de atención y eficacia de los pedidos del sistema. La muestra fue de 24 semanas. El tipo de muestreo discrecional o intencional. La técnica realizada es la observación y el instrumento utilizado fue el cuaderno de campo. Los resultados encontrados entre el sistema actual y sistema mejorado fueron: el tiempo promedio de compra se redujo de 70.5 a 40.4 minutos. Asimismo, tiempo promedio de control de inventarios disminuyo de 226.1 a 184.3 minutos. Con respecto al costo de faltante de inventarios bajo de 883.7 a 91.0 soles. Por otra parte el tiempo promedio de distribución física se acorto de 204.6 a 120.8 minutos. Asimismo, la eficiencia del tiempo de atención del cliente se incrementó de 46% a 65%. Y por último la eficacia en el cumplimiento de pedidos al cliente aumento de 58% a 81%. Llegando a la conclusión que la implementación de un sistema gestión de cadena de suministro incrementa la productividad significativamente, así como en el rendimiento y la eficiencia de los procesos de la cadena de abastecimiento. Palabras clave: gestión de cadena de abastecimiento, productividad, rendimiento y eficiencia. 7 RESUMO O objetivo desta pesquisa foi demonstrar que a implementação da gestão da cadeia de suprimentos aumenta a produtividade na empresa Industria e Innovaciones MC S.A.C, Santa María de Huachipa 2019. A metodologia utilizada teve uma abordagem quantitativa, experimental, prospectiva, longitudinal, analítica e quase- projeto experimental. A população foi composta por 8 meses (32 semanas), onde foram executados os tempos dos processos de compras, estoque e distribuição física. Além disso, a eficiência do tempo de atendimento e a eficácia dos pedidos do sistema. A amostra foi de 24 semanas. O tipo de amostragem discricionária ou intencional. A técnica utilizada é a observação e o instrumento utilizado foi o caderno de campo. Os resultados encontrados entre o sistema atual e o sistema aprimorado foram: o tempo médio de compra foi reduzido de 70,5 para 40,4 minutos. Da mesma forma, o tempo médio de controle de estoque diminuiu de 226,1 para 184,3 minutos. Quanto ao custo da falta de estoques, este diminuiu de 883,7 para 91,0 soles. Por outro lado, o tempo médio de distribuição física foi reduzido de 204,6 para 120,8 minutos. Da mesma forma, a eficiência do tempo de atendimento ao cliente aumentou de 46% para 65%. E, por fim, a eficiência no atendimento dos pedidos dos clientes aumentou de 58% para 81%. Concluindo que a implementação de um sistema de gestão da cadeia de abastecimento aumenta significativamente a produtividade, bem como o desempenho e a eficiência dos processos da cadeia de abastecimento. Palavras-chave: gestão da cadeia de suprimentos, produtividade, desempenho e eficiência. 8 INTRODUCCIÓN Por definición de competitividad es la capacidad para sostener e incrementar la participación en los mercados internacionales, con una elevación paralela del nivel de vida de la población. A este concepto Michel Porter, manifestó que el único camino para lograr la competitividad, es el aumento de la productividad, (Aspectos teóricos de la competitividad, 2006). Es en ese punto donde se inició esta investigación. Según (Velazquez, 2015), lo países más competitivos a nivel mundial, son Singapur en primer lugar, seguido por Estados Unidos en segundo lugar, en tercer lugar esta Hong Kong. El Perú en este ranking se encuentra en el puesto 65, de este ranking. La siguiente pregunta sería como le logra establecer este ranking mundial de competitividad y la respuesta nos muestra (World Economic Forum, 2019), donde establece los 103 indicadores agrupados en 12 pilares mediante los cuales se evalúan a los países, con l finalidad de determinar en qué puesto se encuentran en el mismo son: fortaleza de sus instituciones, nivel de Infraestructura, adopción de las tecnologías de información (TIC), estabilidad macroeconómica, salud (Esperanza de vida), educación y habilidades, mercado de productos, mercado de trabajo, sistema financiero, tamaño de mercado, dinamismo de los negocios y capacidad de innovación. En este último punto denominado innovación se apoya la presente tesis, para logra esto definiremos que es la innovación. La innovación se define cuando se concretaba con la introducción de nuevos productos o de métodos de producción, apertura de nuevos mercados, desarrollo de fuentes de suministro de materias primas e insumos y creación de nuevas estructuras de mercado, según (Innovación: un proceso necesario para las pequeñas y medianas empresas del municipio de San José De Cúcuta, Norte De Santander (Colombia), 2012). Existen dentro de la empresa diversas áreas, en la cuales se debe aplicar innovación, para elevar su nivel de productividad y a la vez elevan su nivel de 9 competitividad como país, el área el cual la presente tesis se avocara aes al sistema de la cadena de suministro, elemento clave que el funcionamiento de la empresa. A nivel de América latina los países más competitivos, son: Chile, puesto 33, México puesto 44, Uruguay puesto 54, Costa Rica en el puesto 62 y el Perú en el puesto 65, señalándonos que existe una brecha de innovación con los países antes mencionado que a través de la innovación se deben superar, según (El Observador, 2019). Uno de estos factores para la competitividad superior al Perú, es la logística (cadena de suministro), que es la causa que conllevan a un deficiente manejo de los procesos de producción en las industrias y por lo tanto genera menor productividad de la empresa. Esta cadena de abastecimiento se aboca a la gestión de compras y abastecimientos, la gestión de inventarios, la gestión de centros de distribución y almacenes y la gestión del transporte y distribución, que es la que influye en la productividad de la empresa, a través de la entrega oportuna de los productos o servicios que necesita el cliente. En el Perú, las compañías productoras o productivas no han sido indiferentes a estos factores, ya que la mayoría coincide en que la gestión de la cadena de suministro, es parte importante dentro de los costos productivos porque esta gestión forma parte de los costos directos o indirectos en el proceso y se sabe que una gestión integral en la cadena de suministro, planificada puede mejorar los costos de producción debido a que maximiza la operación de un proceso. Las Empresas del rubro de alimentos y/o producción de bebidas no son ajenas a los desafíos logísticos que trae consigo la gran dinámica que se viene presentando en los últimos años, la misma que ha generado una mayor presión en el sector y un aumento en la complejidad de los procesos logísticos, especialmente en la compra y almacenamiento, debido a que es uno de los eslabones que afectan de manera notoria la eficiencia en la distribución de los suministros y consumibles, por tanto, la percepción en los niveles del servicio a los clientes. 10 En la empresa Industria e Innovación MC S.A.C hay demasiada rotación de personal, se redistribuyeron responsabilidades, además agregarle colaboradores sin experiencia. En las operaciones de producción debido que son manuales sobre todo en el proceso de etiquetado y embolsado, motivo por el cual los tiempos en el cumplimiento de pedidos son altos y no estandarizados. Siendo los productos de botellas de 0.5 litros en empaquetado en 15 unidades, botellas de 7 litros y empaquetado de a 2 unidades, y finalmente botellas de 1.5 litros y empaquetado de 4 unidades. La falta de espacio y control de inventaros producen a la empresa perdidas de clientes y en los productos terminados Si bien la gestión de la cadena de suministro, puede evidenciarse en los distintos rubros de los negocios, las empresas relacionadas a producción tienen desafíos grandes, ya que al tratar de manera directa con los productos terminados y las demandas del cliente. En esta tesis, se llevará un estudio más profundo de la empresa de producción de tratamiento de agua potable embotellada, debido a que principalmente por la gran demanda por el agua embotellada tratada y la rápida expansión de la demanda. Elementos que comienzan a ocasionar problemas en la ubicación de los almacenes, realización de órdenes de compras, falta de flujos estandarizados de los procesos, entre otros. A partir del análisis que se realice, se plantearán planes de acción que busquen encontrar soluciones a los principales problemas. En el capítulo I, se realizó la descripción de la realidad problemática, así como la formulación de las mismas. A continuación, se planteó los objetivos generales y específicos. Mostrando posteriormente las limitaciones de la investigación. En el capítulo II, se muestra los antecedentes internacionales y nacionales. A continuación, se presentan las bases teóricas, el marco conceptual y la definición de términos. En el capítulo III, se plantea las hipótesis generales y específicas, las definiciones conceptuales y de paralización de las variables. El en capitulo IV, se desarrolla el diseño metodológico, mostrando el tipo y diseño de la investigación, la población y muestra de la investigación. 11 Posteriormente se muestra el lugar de estudio, las técnicas e instrumentos y finalizando con el análisis y procesamiento de datos. En el capítulo V, se muestran los resultados. Inicialmente los resultados descriptivos y posteriormente los resultados inferenciales. En el capítulo VI, se realiza la discusión de los resultados, mostrando en primer lugar la demostración de las hipótesis y a continuación la verificación de los resultados con otros estudios similares. Y por último se desarrolla las conclusiones y recomendaciones de la presente investigación. 12 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Descripción de la realidad problemática. Luego de revisar y analizar los métodos de trabajo en la empresa Industria e Innovación MC S.A.C, incluidos los tiempos, se puso en evidencia lo siguiente: Dentro de la problemática presente se refleja baja productividad en el abastecimiento de productos de tipo suministros hacia las áreas de producción y distribución. El almacén principal no tiene zona administrativa, para realizar los movimientos en sistema el personal del almacén debe hacer uso “préstamo” de una PC e impresora del almacén de productos terminados, el cual queda a 4 niveles de sótano de diferencia. Tampoco cuenta con anexo, por tanto, la comunicación es precaria, pues la señal de celulares en sótanos es bastante baja. Durante los últimos 12 meses no se han realizado inventarios, el personal que labora como responsable del control y administración del almacén indica que por los constantes movimientos tantos físicos como por sistema, les ha sido imposible realizar inventarios, pues “casi todo el tiempo” (del 01 al 25) del mes se realizan despachos y recepciones, los demás días se completan algunas atenciones y siempre tienen que atender pedidos urgentes. Además, el gran stock de productos de volumen les hace difícil el ordenamiento para realizar inventarios. Los almacenes no cuentan con anaqueles apropiados para la distribución de los productos, por lo que realizar la preparación de pedidos es sumamente complejo, ya que deben retirar cajas de sobre cajas para llegar al producto que requieren para completar el despacho. Las órdenes de compra son generadas por un analista de compras, el cual recibe información de la necesidad de dos fuentes, considerando que la confiabilidad del inventario es casi nula, las compras se realizan en función al histórico y en la mayoría de casos sobre todo en productos críticos, el comprador asume stock cero, en otros se reúne con el responsable del almacén y con las hojas de pedido, de manera aproximada asumen el total de la demanda para comprar lo faltante. La 13 falta de exactitud en el volumen de los productos incluidos en las órdenes de compra, hace que se generen un exceso de ordenes en distintos momentos del mes, por lo que las recepciones también son un número exagerado de veces lo que afecta el trabajo diario del personal del almacén, quien a cada momento debe generar paradas durante el armado de los pedidos para recepcionar mercadería e ingresarla al stock. En cuanto a la atención o ciclo de pedidos, el cliente interno (asistencial o administrativo) realiza el listado manual de sus pedidos, el cual es colocado a “mano alzada” en un formato impreso, considerando que el pedido es manual, en muchos casos la letra no es legible y en otros no es especifico el requerimiento. La atención de pedidos es deficiente, el almacén no despacha el 100% de los requerimientos en la fecha estimada y en un gran porcentaje (50%) se dejan atenciones parciales, lo que en los siguientes días genera pedidos urgentes por parte de las distintas áreas, tomando en consideración que el personal de almacén es consciente de que la atención fue deficiente no queda más alternativa que atender el pedido urgente, es decir detiene lo que está haciendo por solucionar la necesidad. Parte del personal que labora en el almacén de suministros no tiene el perfil adecuado para el desarrollo de las actividades que se requieren en el área, además se muestra poco motivado a asumir retos relacionados con cambios en los procesos. La eficacia en el abastecimiento de suministros, en cuanto a la atención de pedidos conformes ha sido baja durante los meses previos a la implementación de la gestión logística, la atención total de pedidos no ha sido conforme las solicitudes. Existe poca disponibilidad de stock al momento del armado de pedidos, los proveedores llegan con la mercadería en las mismas fechas de preparación de pedidos, es por ello que se considera como una baja eficiencia, ya que se detiene la preparación de pedidos cada que ingresa un proveedor, luego se renueva la preparación dilatando los tiempos de atención al cliente interno. 14 El presente proyecto establecerá una implementación de la gestión de la cadena de suministros para incrementar la productividad, a partir de ello se logrará optimizar recursos dentro de los procesos para la obtención de mejores resultados, los cuales benefician a la empresa 1.2. Formulación del problema Problema general ¿Cómo afecta la implementación de gestión de la cadena de suministro, incrementa la productividad en la empresa la Industria e Innovaciones MC S?A.C, Santa María de Huachipa 2019? Problemas específicos • ¿Cómo afecta la implementación de gestión de la cadena de suministro, incrementa la eficiencia en la empresa la Industria e Innovaciones MC S?A.C, Santa María de Huachipa 2019? • ¿Cómo afecta la implementación de gestión de la cadena de suministro, incrementa la eficacia en la empresa la Industria e Innovaciones MC S?A.C, Santa María de Huachipa 2019? 1.3. Objetivos Objetivo general Demostrar que la implementación gestión de la cadena de suministro, incrementa la productividad en la empresa la Industria e Innovaciones MC S.A.C, Santa María de Huachipa 2019 Objetivos específicos • Demostrar que la implementación gestión de la cadena de suministro, incrementa la eficiencia en la empresa la Industria e Innovaciones MC S.A.C, Santa María de Huachipa 2019 • Demostrar que la implementación gestión de la cadena de suministro, incrementa la eficacia en la empresa la Industria e Innovaciones MC S.A.C, Santa María de Huachipa 2019 15 1.4 Justificación La presente investigación se justifica, debido a que aborda un problema critico que afecta directamente a la productividad de la empresa Industria e Innovaciones MC S.A.C. La falta de una adecuada gestión logística dentro de la cadena de suministro repercute negativamente en la eficiencia operativa, la capacidad de respuesta y la satisfacción de los clientes internos. La importancia de implementar una gestión eficiente de la cadena de suministro radica en que permitirá optimizar los procesos asociados al abastecimiento, almacenamiento y distribución de suministros. Al reducir los tiempos improductivos, evitar duplicidades de trabajo y mejorar la comunicación, se podrán alcanzar mayores niveles de rendimiento y eficiencia. Desde una perspectiva práctica, la presente investigación se justifica, porque da una solución a una problemática actual, además de generar las bases para el crecimiento sostenido de la empresa. En el ámbito social y económico, la presente investigación fortalece la cadena de valor de la empresa, lo que asegura el sueldo de los trabajadores, como para la empresa. Por último, desde la perspectiva de visto académico y profesional, esta investigación contribuye al conocimiento en el área de la gestión logística y la ingeniería industrial. 1.5. Delimitantes de la investigación El presente proyecto de investigación, se limita de la siguiente manera: Limitación temporal. El presente proyecto de investigación se delimita en la planta de producción de agua tratada durante un periodo de 8 meses de trabajo de campo, durante este tiempo se realizará la recolección de datos para el estudio (pre- test y post test) e implementación de mejora en la gestión de la cadena de suministros. Limitación espacial. el presente proyecto de investigación se delimita en la planta de producción de agua tratada de la Empresa INDUSTRIA E INNNOVACIÓN 16 MC S.A.C, la cual se encuentra ubicada en el Distrito de San Juan de Lurigancho, en Santa María Huachipa, LIMA –PERU. Limitación teórica. El presente proyecto de investigación, tiene una limitación teórica, debido que no cuentan con mayor información a un nivel de estudio académico. Especialmente estudios aplicados a plantas de producción de agua tratada, con enfoque de ingeniería industrial relacionada con la cadena de suministros. 17 II. MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes: Internacional y nacional. Antecedentes internacionales Antecedente 01. Según (Mencias, 2019), en su tesis de maestría intitulada “Propuesta de mejora de la productividad en la línea de habas confitadas de la empresa Super Snacks Silvanita a través de la estandarización de tiempos de operación”, tiene como objetivo mejora de la productividad en la línea de habas confitadas de la empresa Super Snacks Silvanita. La metodología utiliza en esta investigación fue de tipo cuantitativo, pre experimental, de nivel descriptivo explicativo. • Mediante el diagnóstico de la producción de cada una de las líneas, así como los pronósticos de la demanda, se pudo detectar la necesidad de aumentar el volumen de producción que tenía la línea de habas confitadas de 136,800 a 164,169 unidades productivas al año. • Mediante la estandarización de los elementos de trabajo, se pudo determinar el tiempo necesario para procesar un lote considerando el factor de desempeño, el nivel de dificultad, y las condiciones ambientales de trabajo. El tiempo de ciclo de un lote con el método actual pasó de 280 min a 263,35 min mientras que el segundo y tercer lote pasaron de 270 a 260,58 min, lo que posteriormente permitió mejorar los índices de productividad y el tiempo de respuesta de la línea para con su cliente. • Aumentar un turno diario semanal permitiría cubrir la demanda pronosticada para el año 2017. La línea pasaría a producir aproximadamente un 20% más de lo que produce actualmente y su índice de productividad de la mano de obra necesaria para el nuevo volumen mejoraría en 5,58 unidades productivas adicionales por cada hora hombre. • Al tomar en consideración los factores o recursos más relevantes consumidos en el proceso, se evaluó la productividad multifactorial antes y después de estudio, donde se evidenció una mejora de 0,02 UP/USD, analizada en términos de un periodo anual. 18 Antecedente 02. Según (Coba, 2019), en su tesis doctoral intitulada “Mejora de la productividad de la elaboración de pulpa de fruta, en la procesadora de alimentos FOODSANU, mediante la aplicación de la herramienta tqm (Total Quality Management), tuvo como objetivo fue mejorar la productividad de la elaboración de pulpa de fruta, en la procesadora de alimentos FOODSANU, mediante la aplicación de la herramienta TQM. La metodología que se utilizo es cuantitativa, de diseño no experimental, de nivel descriptivo, correlacional explicativo. A las conclusiones que llegaron fueron: • Al analizar la causas de los problemas se determinó que la deficiencia en el sellado se debe al tiempo insuficiente de precalentamiento de la selladora, las fundas infladas se debió al mal control de temperatura del producto al ser empacado, y la rotura de las fundas se debió a las caídas del producto congelado y falta de seguimiento de la capacitación de las personas que manipulan el producto en todas las áreas de la elaboración de pulpa de fruta, que permitió así la pérdida de inocuidad del producto y por tanto genera devoluciones • A través de la aplicación de TQM, se establecieron los puntos críticos de control en la elaboración de pulpa de fruta, temperatura de Pasteurización: 70 – 72 °C por 10 min, temperatura de empaque: mínimo 60 °C, temperatura de precalentamiento de la selladora: 157– 163 °C por 15 min, temperatura de la selladora: 155 - 166°C, temperatura de congelación: < -18 °C, temperatura de almacenamiento en producción: < -18 °C, temperatura de transporte: < -2 °C, temperatura de almacenamiento para la venta al consumidor • Al implantar Total Quality Management, a través de la capacitación en todos los niveles de la elaboración de pulpa de fruta, se logró un cambio de actitud y mejora en los involucrados en el proceso, y tener clientes satisfechos, ya que saben que lo que se entrega al consumidor final no es solo un producto sino también un servicio. • Al establecer TQM, como filosofía de manejo de la empresa, se incrementó la productividad en un 13, 97 %., de 50,4 u/hh a 57,4 u/hh. Al cumplir con TQM, 19 en su totalidad, se pudo determinar que el cambio de pensamiento y de actitud en los actores de un proceso productivo, son posibles, y además estos conocimientos pueden ser compartidos con participantes externos al proceso. Antecedente 03. Según Jacobo García Anduiza, en su tesis doctoral, intitulada “Gestión de la cadena de suministro: análisis del uso de las TIC y su impacto en la eficiencia” (Garcia, 2018), manifiesta que su tesis tiene como objetivo fundamental analizar el impacto del uso de las tecnologías de información y las comunicaciones para integrar procesos internos y externos con proveedores y clientes, en la gestión de la cadena de suministro, indicando que existe un efecto positivos de las tecnologías de información sobre la cadena de suministros y por consecuencia en la productividad de la empresa. El tipo de investigación es cualitativa, el diseño de investigación es no experimental, con un nivel de investigación explicativa, la confiabilidad que utilizo fue probabilística y el tipo de instrumento que se utilizo fue la encuesta. El Investigador llego a establecer las siguientes conclusiones: • Llego a establecer que mientras mayor sea el grado de integración de las tecnologías de información, mayor será el porcentaje de valor añadido a la producción de la empresa. • Concluyo que aquellas empresas que invierten más en robótica y en diseño por ordenador (CAD) en sus procesos productivos internos, no generan tanto valor añadido a la producción, como aquellas que integran a compras con sus proveedores, inventarios y distribución a sus clientes. • El uso de tecnologías de información en los sistemas organizativos de la cadena de suministro, conducen a una mayor eficiencia productiva a la empresa, logrando un alto grado de integración entre los elementos de la cadena de suministro. Antecedente 04. Según (Salgado, 2018), en su tesis de maestría intitulado “Incremento de la productividad en el Área de logística externa y delivery services de la empresa Urbano Express mediante la metodología Lean Manufacturing”, tiene por objetivo incrementar la productividad en el ·rea de Logística Externa y Delivery 20 Services de la empresa Urbano Express mediante la metodología “Lean Manufacturing”. La metodología que se utilizo fue de tipo cuantitativo, de diseño pre experimental, de nivel descriptivo explicativo, de confiabilidad probabilística y el instrumento fue la hoja de registro. A las conclusiones que llegaron fueron: • Con la metodología de Lean Manufacturing se puedo determinar a los despedidos y actividades que no generan valor en cada actividad realizada por el personal, la información se revisó mediante el análisis de Pareto y Causas Raíz, dando las posibles variables que están generando este problema, al realizar la toma de tiempos y levantamiento de cada actividad con el personal encargado se determinó que a más de no contar con una capacitación y conocimiento de los puestos de trabajo el personal y la carga de trabajo así como el dimensionamiento no estaba acorde de la empresa por lo que al desarrollar la metodología 5S con la ayuda de SMED y las herramientas de calidad se determinó que los problemas se reduzcan y los clientes estén satisfechos con su trabajo. • Mediante la implementación de la metodología Lean Manufacturing bajo la herramienta 5S y Smed se fue determinando cada uno de los problemas encontrados en el ·rea de Logística Externa y Delivery Services en sus procesos de Clearing Bancario, aseguradoras y mensajería interna y el de Servicio a Domicilio, la carga de trabajo del personal no se encuentra dimensionada de acuerdo a las actividades que realizan, los recorridos de entrega y recepción de producto, la cantidad de personal para cubrir la demanda de pedido y documentos de entrega, el tiempo muerto, las actividades que no son propias del trabajo, el desconocimiento y falta de capacitación del personal fue factores importantes para que después del análisis de las herramientas de la metodología Lean se determinó que las 5s y Smed generan lineamentos de mejora continua que buscan incrementar la productividad con la generación de procesos óptimos, actividades productivas que incrementen la productividad y que el ·rea de Logística Externa sea la más rentable de la empresa. 21 • Al haber implementado las herramientas de la Metodología Lean Manufacturing se cuantificó la productividad de manera que aumento de 69% al 75% de productividad en el servicio de Clearing Bancario, el 80% al 85% en Servicio a domicilio, se logró reducir el tiempo de servicio en un 10% en los dos procesos, se reubicó al personal problema que no quiso trabajar bajo lineamientos asignando tareas al personal, se evidencia que existió una reducción del 10% de personal en Clearing Bancario y un 15% en Servicio a Domicilio por el mal dimensionamiento de actividades y personal obteniendo un cambio positivo al realizar sus actividades, hizo que a la empresa le genere una rentabilidad de 90% en el ·rea de logística frente a un 87%, en dinero existe un ingreso de $8000 en Clearing Bancario y de $10000 en Servicio a domicilio mensualmente Antecedente 05. El la tesis de doctorado, intitulado “Gestión Integral de la Cadena de Suministro en un Servicio Regional de Salud: la Unidad de Aprovisionamiento Integral del Servicio Murciano de Salud”, formulada por Vicente Fernández Gómez, tiene como objetivo describir la puesta en marcha y desarrollo del proyecto denominado “Unidad de Aprovisionamiento Integral” en el Servicio Murciano de Salud y evaluar los resultados obtenidos en el periodo 2010-2016 (Fernadez, 2017) La metodología de investigación que utilizo esta tesis es de tipo cuantitativo, de diseño pre experimental, de nivel descriptivo, correlacional explicativo, con una confiabilidad probabilística, los instrumentos que utilizaron fueron la observación y la hoja de registro. A las conclusiones que llego esta investigación fueron: • La puesta en marcha de una estructura integral centralizada de la cadena de suministros ha revertido en una importante ventaja competitiva, logrando grandes ahorros. • La Integración de la cadena de suministro, ha impulsado y mejorado los procesos de planificación de compras. • La centralización y la estandarización de los procesos de aprovisionamiento y logística ha mejorado la eficiencia de los mismos, aportando conocimiento a 22 la Organización, ahorros económicos en forma de disminución en el valor de los inventarios y calidad en los procesos. • La existencia de una estructura integradora central de la cadena de suministro, ha generado un efecto dinamizador de sus procesos productivos. • El sistema integrador central, ha permitido ahorros económicos y optimización de procesos, en la cadena de suministro, sino también un autoaprendizaje y mejora continua. Antecedente 06. Según (Chacon, 2017), en su tesis doctoral intitulada “La gestión responsable en la cadena de suministro de productos sostenibles: una propuesta de modelo integrador desde la teoría de la visión de la firma basada en recursos y la teoría de las partes interesadas”, tiene como objetivo proponer y validar empíricamente en el contexto de empresas colombianas un modelo teórico sobre la sostenibilidad social y ambiental en las cadenas de suministro. La metodología en la presente investigación es de tipo semi cuantitativo, de diseño pre experimental, con un nivel de investigación descriptiva correlacional explicativa. La investigación mostro las siguientes conclusiones: • Que las organizaciones que adopten prácticas sociales en la gestión de la cadena de suministro para la obtención de una ventaja competitiva. • Esta investigación explica la importancia de la alta dirección y mandos medios y las compras estratégicas para facilitar el despliegue de prácticas sociales en la cadena de suministro y estas a su vez para contribuir en una ventaja competitiva de las firmas focales. Antecedente 07. Según (Manzano, 2017), en su tesis de maestría intitulada “La cadena de suministros en el área de comercialización y su impacto en la rentabilidad de la empresa Rectima Industry de la ciudad de Ambato”, tiene como objetivo Analizar la cadena de suministros en el área de comercialización mediante el cumplimiento de sus procesos para mejorar la rentabilidad de la Empresa Rectima Industry. La metodología de investigación utilizada en esta tesis es de tipo cualitativo, de diseño no experimental, de nivel exploratoria y descriptiva, la población está 23 constituida por los colaboradores de la empresa Rectima Industry de la ciudad de Ambato, la muestra es la mismas y el instrumento utilizado es la encuesta. A las conclusiones que llegaron fueron: • Se determinó que la población encuestada, que la cadena de suministros de la empresa, no se ajusta a las necesidades de la empresa, porque las funciones de los colaboradores no siempre están claras y definidas. • La rentabilidad de la empresa actualmente se ha visto limitada debido a que sus ventas han sido poco satisfactorias y sus inversiones no han sido bien canalizadas, el hecho de utilizar indicadores financieros de manera empírica ha causado que no se identifique la realidad financiera de la empresa • La empresa cuenta con una cadena de suministros en el área de comercialización desordenada por lo que todo el personal coincide en que reestructurar la cadena de comercialización mejorará la rentabilidad de la empresa. Antecedente 08.- Según (Cely, 2017), en su tesis doctoral intitulada “Medición de la productividad en procesos industriales que integren cadena de frío, basada en evaluaciones de exergoeconomía y ecoeficiencia”, tiene como objetivo Desarrollar una metodología unificada para medir la productividad, aplicada en procesos de agroindustria con cadena de frío, a partir de la exergoeconomía y la ecoeficiencia. La metodología que se utilizó es: tipo de investigación es Cualitativa, diseño de la investigación es no experimental y el nivel de investigación descriptiva correlacional explicativa. A las conclusiones que llegaron en esta investigación fueron: • Se obtuvo la eficiencia racional comparada y absoluta para una estructura productiva con cadena de frío por compresión de vapor y ultracongelación. • Se generaron indicadores de eficiencia racional (exergética) y de ecoeficiencia, integrados a conceptos y criterios pertinentes con la dimensión social y sostenible de la producción. • Se precisaron los puntos críticos de mayor destrucción de exergía y equipos responsables de ineficiencias y generación de residuos, con incidencia en la 24 estructura de costos ocultos e improductivos del proceso, causantes de impactos negativos sobre la productividad del proceso industrial Antecedente 09.- Según (Bedor, 2016), en su tesis de maestría intitulada “Modelo de gestión logística para la optimización del proceso de bodega de producto terminado en la empresa industria ecuatoriana de cables Incable S.A de la ciudad de Guayaquil”, tiene por objetivo analizar la incidencia del sistema actual de almacenamiento sobre las devoluciones de mercadería a través de la investigación descriptiva para plantear un sistema de almacenamiento a los productos de alta rotación almacenados en la bodega física de la empresa. El marco metodológico es de tipo cualitativo de diseño no experimental, de nivel descriptivo explicativo, la población que se utilizo fue el personal del departamento de venta, producción y almacén de productos terminados que fueron 15 personas, la muestra se toma la población total y el tipo de instrumento que utilizo es la encuesta. A las conclusiones que llego fueron: • Como resultado de esta investigación se llega a la conclusión de que la bodega de producto terminado de INCABLE S.A es muy pequeña para presupuesto de ventas asignado. • Los productos son almacenados de acuerdo al lugar que se le asigna a la familia de producto sin tomar en cuenta la rotación. • Las devoluciones registradas en el 2014 fueron en su mayor parte por faltantes de mercadería o productos cambiados enviados al cliente, debido a la saturación de la bodega y por no contar con un lugar asignado para la realización del picking. • Mediante la clasificación ABC se pudo determinar a qué producto se le debe dar mayor atención al momento de almacenar considerando mediante la demanda el espacio promedio que debe asignarse a cada producto. Antecedentes nacionales Antecedente 01. Según (Castro, y otros, 2019), en su tesis de maestría intitulada “Buenas Prácticas de Abastecimiento en la Cadena de Suministro: El Caso de Empresas Exportadoras de Quinua en la Ciudad de Lima”, tiene como objetivo conocer las buenas prácticas definidas por la Supply Chain Council (SCC) a través 25 de la metodología Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) versión 12, la cual brinda las mejores prácticas de cadena de suministro aplicadas a todas las industrias. La metodología utilizada en esta investigación es de tipo cualitativo, de diseño no experimental, de nivel de investigación explorativa y utilizo como instrumento la encuesta. A las conclusiones que se llegaron fueron: • En el proceso SP1-Plan de la cadena, se identificaron ocho buenas prácticas con mayor presencia en todas las empresas investigadas con buen grado de madurez, las cuales colocan en el centro de su planificación al proceso de abastecimiento de materia prima. • En el proceso sP2-Plan de abastecimiento, se han identificaron tres buenas prácticas con mayor presencia en todas las empresas investigadas con buen grado de madurez, las cuales están relacionadas con evaluar permanentemente: (a) la calidad de los proveedores y la posibilidad de establecer acuerdos formales, (b) la disponibilidad y calidad de la materia prima, (c) los precios de compra, (d) la necesidad de realizar las mayores compras en épocas de cosecha, y (e) que se garantice que no se pierdan nuevas oportunidades. • En el proceso sP5-Plan de devolución, se identificaron dos buenas prácticas presentes en todas las empresas investigadas con buen grado de madurez, las cuales están relacionadas con revisar las reglas de negocio en caso de no cumplimiento con las especificaciones de calidad de la materia prima requerida, estableciendo reglas para reclasificar esta por otra de menor calidad, con el fin de evitar la devolución, caso contrario se aplican tarifas por los costos de realizar las pruebas de calidad y procesamiento de la quinua. Antecedente 02 Según (Barrates, 2017), en su tesis de maestría intitulada “Cadena de suministro en una empresa de tecnología, Lima”, tiene como objetivo Analizar cuál es el vínculo entre los proveedores y los procesos que se desarrollan en una empresa de tecnología. 26 La metodología de investigación que se utilizó, fue de una investigación cualitativa, de diseño no experimental, con un nivel de investigación descriptiva explicativa, con una confiabilidad probabilística y como instrumento encuesta. A las conclusiones que se llegaron en esta investigación fueron: • De los resultados obtenidos la empresa de tecnología, necesita actualizar su sistema de gestión en base a su cadena de suministro que le permita tener una visión más amplia de los procesos y así efectuar una mejor comunicación dentro de las distintas áreas de la empresa, ayudando a que los datos que se manejan estén en los momentos indicados y con información real y exacta, reduciendo tiempos muertos y procesos innecesarios, es decir eliminando cuellos de botella en la cadena de suministro. • Para la mejora continua de los procesos en la cadena de suministros es necesaria la capacitación del personal de las áreas involucradas en estos procesos, instruyéndolos en los temas de producción almacenaje, distribución, negociación y otros que conformen parte de los eslabones de la cadena de suministro. • De acuerdo a los resultados obtenidos, según lo expuesto por los las personas entrevistadas se indica que el área del almacén debe tener actualizada la data sobre las existencias en almacén, ya que luego el área compras debe recopilar esa información para saber cuáles son los materiales que tienen un mayor nivel de rotación y las cantidades que existen en el almacén, debido a que si la data no se mantiene actualizada se crean problemas con la información entregada y esto hace que las compras no se efectúen de manera correcta, efectuando atrasos en las entregas o sobre stock de materiales. Antecedente 03. Según (Bravo, 2017), en su tesis de maestría intitulada “Nivel de productividad y evaluación de desempeño del personal de salud en Microred José Carlos Mariátegui - San Juan de Lurigancho, 2017”, tiene por objetivo determinar la relación entre el nivel de productividad y la evaluación de desempeño del personal de salud en la Microred José Carlos Mariátegui - San Juan de Lurigancho, 2017. La metodología es de tipo cualitativo, de diseño no experimental, de nivel descriptiva, correlacional explicativa, con una población de 252 trabajadores y una 27 muestra de 152 trabajadores o personal de salud de la Microred José Carlos Mariátegui del distrito de San Juan de Lurigancho, provincia de Lima y utilizo como instrumento la hoja de registro. Esta investigación llego a las siguientes conclusiones: • Se logró determinar que existe relación entre el nivel de productividad y la evaluación de desempeño del personal de salud en la Microred José Carlos Mariátegui de San Juan de Lurigancho. Donde el valor calculado para p=0.000 a un nivel de significancia de 0.01 (bilateral), alcanzando un coeficiente de correlación de Spearman de 0.984, se concluye que las dos variables están directamente relacionadas, en una correlación positiva significativa. Es decir en la medida que el nivel de productividad mejora, la evaluación de desempeño del personal también lo hará. • Hipótesis especifica uno: Se logró determinar la relación entre el dominio de funciones y el nivel de productividad alcanzando correlación Rho de Spearman 0.775 **, concluyendo que las dos variables están directamente relacionadas, en una correlación positiva alta. • Hipótesis especifica dos: Se logró determinar que existe relación entre la satisfacción laboral y el nivel de productividad, alcanzando un coeficiente de correlación de Spearman de 0.725, concluyendo que las dos variables están directamente relacionadas, en una correlación positiva alta. • Hipótesis especifica tres: Se logró determinar que existe relación entre el profesionalismo del personal y el nivel de productividad, alcanzando un coeficiente de correlación de Spearman de 0.955, se concluye que las dos variables están directamente relacionadas, en una correlación positiva significativa • Hipótesis especifica cuatro: Se logró determinar que existe relación entre la aptitud y el nivel de productividad, alcanzando un coeficiente de correlación de Spearman de 0.887, se concluye que las dos variables están directamente relacionadas, en una correlación positiva alta. Antecedente 04. Según (Muñoz, 2016), en su tesis de doctorado intitulada “Mejora continua de procesos de compra en el sistema de abastecimiento de la red 28 asistencial de Essalud – Junín”, tiene por objetivo determinar la influencia de la mejora continua de procesos de compra en el sistema de abastecimiento de la Red Asistencial de Essalud Junín La metodología utilizada en esta investigación fue de tipo cuantitativo, de diseño no experimental, de nivel descriptiva explicativa. Se utilizó una población de 183 trabajadores entre Directivos, funcionarios de nivel intermedio y personal administrativo, el instrumento que se utilizo fue la encuesta. A las conclusiones que llegaron fueron: • La mejora continua de procesos de compra influye positivamente en el sistema de abastecimiento de la Red Asistencial de Essalud Junín, mayores niveles de acuerdo sobre la mejora contínua de procesos de compra implican mayor conformidad con la adecuada gestión del sistema de abastecimiento, resultados alcanzados • La mejora en la atención de solicitudes de compra influye de manera positiva en el sistema de abastecimiento de la Red Asistencial de Essalud Junín. A mayor eficiencia en la atención de solicitudes y realización de compras mejores niveles de calidad en la gestión del sistema de abastecimiento con altos niveles de significancia, resultados con alto nivel de significancia. • La mejora de procedimientos administrativos influye de manera positiva en el sistema de abastecimiento de la Red Asistencial de Essalud Junín, a mayor satisfacción con los procedimientos administrativos mayor acuerdo con la calidad en la gestión del sistema de abastecimiento, resultado con alto nivel de significancia • La mejora en la calificación profesional de los trabajadores tiene influencia positiva en el sistema de abastecimiento de la Red Asistencial de Essalud Junín. Existe mayor nivel de acuerdo con la mejora en la calificación profesional cuando se encuentra mayor nivel de calidad en la gestión del sistema de abastecimiento, resultado con alto nivel de significancia. Antecedente 05. Según (Rojas, 2013), en su tesis de maestría intitulada “Implementación de un sistema de medición de productividad para la mejora del control de la mano de obra en la edificación del centro empresarial POLO HUNT”, tiene como objetivo 29 determinar cómo la implementación de un sistema de medición de productividad mejora el control de la mano de obra en la edificación de un centro empresarial Polo Hunt en Lima Metropolitana. Esta investigación es de tipo cualitativa, de diseño pre experimental, de nivel de investigación descriptiva correlacional, con una población de 96 trabajadores y con instrumento la encuesta. A las conclusiones que se llegaron fueron: • Habiéndose encontrado que el valor t de la prueba es superior al valor crítico, la significancia bilateral Inferior al valor de significancia de 0.05 y el intervalo de confianza no incluye el cero, se concluye que la Implementación de un sistema de medición de productividad de la mano de obra mejora el control de procesos de construcción de las partidas más significativas en el costo en la edificación del Centro Empresarial Polo Hunt. • Como el valor t de la prueba es superior al valor crítico, la significancia bilateral inferior al valor de significancia de 0.05 y el intervalo de confianza no incluye el cero, se puede afirmar entonces que la medición de la hora-hombre por unidad influye en la mejora del control de procedimientos constructivos en la edificación del Centro Empresarial Polo Hunt. • Considerando que el valor t de la prueba es superior al valor crítico, la significancia bilateral inferior al valor de significancia de 0.05 y el intervalo de confianza no incluye el cero, procedemos a inferir que la identificación del trabajo contributorio influye en forma significativa en el control de las horas hombre en la edificación del Centro empresarial Polo Hunt 2.2. Bases teóricas Cadena de suministros Definición Cadena de suministros. - cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor (Ballou, 2004). 30 Importancia de la cadena de suministros. - La cadena de suministros gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la cadena de suministros se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar, según (Ballou, 2004). Un producto o un servicio tienen poco valor si no está disponible para los clientes en el momento y el lugar en que ellos desean consumirlo. Cuando una empresa incurre en el costo de mover el producto hacia el consumidor o de tener un inventario disponible de manera oportuna, ha creado un valor para el cliente que antes no tenía. Es un valor tan indudable como lo es el creado mediante la fabricación de un producto de calidad o mediante un bajo precio. Principios básicos de la cadena de suministros. – según (Ramon, 2006), Muchas cadenas de suministro son simples, con pocas etapas de transformación y su gestión no requiere grandes esfuerzos. Pero en los últimos años, el comercio electrónico (e-commerce) ha hecho que las cadenas de suministro se expandan con mucha rapidez, de manera que la complejidad puede aumentar por la cantidad de relaciones generadas entre los agentes (clientes + empresa + suministradores) y por la “mezcla” de productos (mix) que obliga a un tratamiento logístico diferente según los pedidos de los clientes. La idea de llevar a cabo la gestión completa de la cadena de suministros surgió a finales de la década de los 90 como una evolución necesaria en la mejora del servicio al cliente y en la eficiencia en la empresa. Se ha dicho que si la década de los ochenta supuso un amplio salto en la gestión y forma de ver de la calidad y en la década de los noventa las empresas se preocuparon de reformar – “reingeniería” – los procesos y procedimientos, la década actual se caracterizará por mejorar la rapidez de las entregas. • Los flujos en la cadena de suministro La gestión de la cadena de suministros1 consiste, esencialmente, en la gestión del flujo de materiales y del flujo de información. Por tanto, a lo largo de la cadena de suministros coexisten dos tipos de flujos. - Flujo de materiales. Transcurre desde el proveedor al cliente final. - Flujo de información Circula al contrario que el de materiales y se refiere a órdenes de compra, datos sobre fecha de entrega, prestaciones de productos, etc. Uno es consecuencia del otro, aunque la rapidez y eficiencia del primero es consecuencia en gran medida de la del segundo, no obstante, 31 el cliente final crea su opinión de la cadena por los resultados del primero. Una buena gestión de la cadena debe perseguir, entre otras cosas, mejorar en lo posible el flujo de información, puesto que con poco esfuerzo se obtienen reducciones en tiempos y mejoras en calidad. • Visibilidad El objetivo perseguido es que cualquiera de las empresas integrantes de la cadena - intermediarios, minoristas, productores, o suministradores puedan acceder a los datos necesarios para tomar mejores decisiones de cara a aumentar el servicio al cliente. Lo ideal es que cualquier agente tenga una visibilidad total, aunque en la realidad no sucede así por razones de confidencialidad en las estrategias propias de las empresas (piénsese que una cadena de suministros es un conjunto de negocios independientes y no necesariamente es una integración vertical de empresas) o, muy frecuentemente, por razones técnicas (falta de disponibilidad de datos) • Rapidez La finalidad de la cadena es prestar mejor servicio al mercado, con menores costes. Las causas de la lentitud, retrasos y fallos en las entregas de producto a los clientes están en largos plazos de ejecución (fabricación, entrega, etc.) Hay una ley que relaciona los plazos de ejecución con los niveles de inventario. Si disponemos en nuestro almacén de 1000 unidades de un producto y vendemos a razón de 100 unidades por día, es obvio que la duración de las existencias será de 10 días. Por tanto, a igual venta, unas mayores existencias harán aumentar el tiempo de agotamiento de éstas. También sucede a la inversa, plazos de ejecución largos hacen crecer las existencias. Definitivamente, a mayor número de unidades en inventarios, los plazos crecen y la capacidad de reacción disminuye. Por otra parte plazos largos requieren mayores inventarios y a su vez mayor cantidad de recursos utilizados para producir o manejar estas existencias, lo que se traduce en pérdida de flexibilidad y el proceso se repite en un círculo vicioso. • Variabilidad. Entendemos por variabilidad cualquier incidencia no prevista que los agentes han de tratar. La variabilidad, o aleatoriedad, es un factor inherente a la demanda de mercado. Si cualquiera de los agentes de la cadena transmite al anterior fielmente la demanda que recibe, todos sufrirán de igual manera la aleatoriedad del mercado. No siempre es así, y es usual – 32 como veremos en el próximo punto- que un agente curse órdenes de compra al anterior por cantidades de producto que no corresponden exactamente con las necesidades del mercado. La reacción natural de cualquier empresa ante las incertidumbres es protegerse. Desde un punto de vista logístico esto se puede conseguir bien aumentado la capacidad, bien aumentado los inventarios; en otras palabras, incurriendo en costes. Luego incrementar la aleatoriedad respecto a la del mercado es obligar a dedicar recursos superiores a los realmente necesarios. Actividades de la cadena de suministro. Como se observa en la figura 1. Se puede determinar dos grandes áreas que son el suministro físico, que no es sino el abastecimiento que existe entre el proveedor y la empresa y la distribución física, que consiste en él envió de los productos terminados hacia el cliente. Figura 1 Cadena de Suministro Fuente: (Ballou, 2004) En al área de suministro físico a su vez se analizan factores como el transporte, l mantenimiento de los inventarios, el procesamiento de los pedidos, la adquisición de los materiales, los embalajes utilizados, el almacenamiento, el manejo de materiales dentro del almacén, el mantenimiento de la información necesaria, así como la elaboración de los suministros. En el área de distribución física, se tiene que analizar el factor transporte, mantenimiento de inventarios de productos terminados, procesamiento de pedidos, 33 sistemas de embalaje, sistemas de almacenamiento, manejo de materiales (productos terminados) y el factor del sistema de mantenimiento de información. Modelo de dirección de la cadena de suministros. La administración de la cadena de suministros (SCM, por sus siglas en inglés) es un término que ha surgido en los últimos años y que encierra la esencia de la logística integrada; incluso, va más allá de eso. El manejo de la cadena de suministros enfatiza las interacciones de la logística que tienen lugar entre las funciones de marketing, logística y producción en una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre empresas independientes legalmente dentro del canal de flujo del producto. Las oportunidades para mejorar el costo o el servicio al cliente se alcanzan mediante la coordinación y la colaboración entre los miembros de los canales de flujo, donde tal vez algunas actividades esenciales de la cadena de suministros no estén bajo control directo del gerente de logística. Aunque términos usados en definiciones anteriores, como distribución física, manejo de materiales, logística industrial dirección de canales de flujo e incluso crematística se utilizan para describir la logística, han promovido este amplio alcance de la logística, ha habido pocos intentos para llevar la logística más allá de las propias fronteras empresariales de una compañía, o incluso más allá de su propia función logística interna. Hoy en día, las empresas al menudeo están logrando éxito al compartir información con sus proveedores, los cuales, a cambio, están de acuerdo en mantener y administrar los inventarios en los anaqueles de los minoristas. Los inventarios de los canales de flujo y de los productos agotados son menores. Las empresas de manufactura que operan bajo un programa de producción a tiempo mantienen relaciones con los proveedores para beneficio de ambas compañías mediante la reducción de inventarios. Las definiciones de cadena de suministros y de dirección de la cadena de suministros que reflejan este alcance más amplio son las siguientes: La administración de la cadena de suministros (SC, por sus siglas en inglés) abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados. Los materiales y la información fluyen en sentido ascendente y descendente en la cadena de suministros. La administración de la cadena de suministros (SCM) es la integración 34 de estas actividades mediante mejoramiento de las relaciones de la cadena de suministros para alcanzar una ventaja competitiva sustentable, ver figura 2 Figura 2 Modelo de dirección de cadena de suministro Fuente: (Ballou, 2004) Niveles de planeación de la cadena de suministro. Según (Ballou, 2004). La planeación logística trata de responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y tiene lugar en tres niveles: estratégica, táctica y operativa. La principal diferencia entre ellas es el horizonte de tiempo para la planeación. La planeación estratégica se considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor de un año. La planeación táctica implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general menor de un año. La planeación operativa es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario. La cuestión es cómo mover el producto de manera efectiva y eficiente a través del canal de logística estratégicamente planeado. En la tabla 2-1 se muestran ejemplos seleccionados de problemas comunes con estos distintos horizontes de tiempos de planeación. Cada nivel de planeación requiere una perspectiva diferente. Debido a su largo horizonte de tiempo, la planeación estratégica trabaja con información que por lo general está incompleta o es imprecisa. Los datos pueden ser promedios, y los planes con frecuencia se consideran como suficientemente adecuados si se encuentran bastante cercanos a lo óptimo. En el otro extremo del espectro, la planeación operativa trabaja con información muy precisa, y los métodos de 35 planeación deberán ser capaces de manejar una gran cantidad de esta información y aun así obtener planes razonables. Por ejemplo, podemos planear estratégicamente que todos los inventarios de la compañía no excedan cierto límite en dólares o que se logre determinado índice de rotación de inventarios. Por otro lado, un plan operativo para inventarios requiere que cada artículo se maneje en forma individual. Mucha de nuestra atención se dirigirá hacia la planeación estratégica logística, dado que puede ser analizada utilizando un método general. La planeación operativa y táctica por lo general requiere conocimiento íntimo del problema en particular, y los métodos específicos deben adaptarse a la medida. Debido a esto, comenzaremos con el principal problema de planeación logística, que es el diseño del sistema logístico general, ver figura 3. Figura 3 Niveles de decisión de cadena de suministro Fuente: (Ballou, 2004) Indicadores de la cadena de abastecimiento La cadena de suministros está compuesta de dos grandes dimensiones o áreas, como se observa en la ver figura 4 según (Ballou, 2004). Los indicadores establecidos por Ballou, se dieron en dos áreas, que son compras y manejo de materiales y el área de distribución física. 36 Con respecto a los indicadores de compras y manejo de materiales, establecidos por (Ballou, 2004), son: indicadores de pronósticos, indicadores de compras, indicadores de planeación de requerimiento, indicador de planeación de producción, indicador de inventario de fabricación, indicadores de almacenamiento, indicadores de manejo de materiales e indicadores de embalaje. Con respecto a los indicadores de distribución física, tenemos los indicadores de almacenamiento, indicadores manejo de materiales, indicadores embalaje, indicadores de inventarios de bienes terminados, indicadores de planificación de distribución, indicadores de procesamiento de pedidos, indicadores de transporte e indicadores de servicio al cliente Figura 4 Indicadores de cadena de suministro Fuente: (Ballou, 2004) Actividades claves de la cadena de suministro 1. Los estándares de servicio al cliente cooperan con marketing para: a. Determinar las necesidades y requerimientos del cliente para la logística del servicio al cliente b. Determinar la respuesta del cliente al servicio c. Fijar los niveles de servicio al cliente 37 2. Transporte a. Selección del modo y servicio de transporte b. Consolidación del flete c. Rutas del transportador d. Programación de los vehículos e. Selección de equipo f. Procesamiento de quejas g. Auditorías de tarifas 3. Manejo de inventarios a. Políticas de almacenamiento de materias primas y bienes terminados b. Estimación de ventas a corto plazo c. Mezcla de producto en los centros de aprovisionamiento d. Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento e. Estrategias a tiempo, de sistema push y de sistema pull 4. Flujos de información y procesamiento de pedidos a. Procedimientos de la interfaz pedidos de venta-inventarios b. Métodos de transmisión de información de pedidos c. Reglas de pedido Actividades de apoyo de la cadena de suministro 1. Almacenamiento: determinación de espacios, distribución de las existencias, diseño de punto para descarga, configuración del almacén y colocación de las existencias 2. Manejo de materiales: selección del equipo, políticas de reemplazo de equipos, procedimientos de levantamiento de pedidos, almacenamiento y recuperación de existencias 3. Compras: selección de la fuente de suministros, momento correcto para comprar y cantidades a comprar 4. Embalaje de protección diseñado para: manejo almacenamiento, protección por pérdida y daños 5. Cooperación con producción y operaciones para: especificar cantidades adicionales de secuencia y rendimiento del tiempo de producción, programación de suministros para producción y operaciones 6. Mantenimiento de información: recopilación, almacenamiento, manipulación de la información, análisis de datos y procedimientos de control Productividad Definición de productividad. La productividad tiene que ver con “los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad 38 es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos, según (Gutierrez, 2010). Concepto de productividad. La mejora significa una comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de bienes y servicios producidos. Por ende, la productividad es un índice que relaciona lo producido por un sistema (salidas o producto) y los recursos utilizados para generarlo (entradas o insumos). Es decir: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 De esta forma, surgen algunos problemas como: definir el sistema, indicar cómo pueden expresarse sus entradas y salidas, y considerar cómo medir la productividad, según (Carro, y otros, S.f). Importancia de la productividad. En general, fomentar la productividad es importante porque las economías más productivas tienden a sostener mayores ingresos per cápita, así como mejores tasas de retorno de las inversiones. No obstante, los datos revelan que, en la mayoría de los países, la conexión entre el salario real y la productividad laboral se rompió desde los años ochenta. Esta desconexión entre el salario real y la productividad laboral se explica por falta de flexibilidad en el ajuste de los salarios, así como el retraso en los ajustes respecto a los costos laborales y algunas regulaciones laborales. Esta desconexión ha provocado que los salarios reales representen una proporción cada vez menor de los ingresos totales (porque los ingresos obtenidos por retornos al capital han aumentado) (Carro, y otros, S.f) Factores que afectan la productividad. - (Garcia, 2005) menciona una un grupo de factores que afectan a la productividad. Estos factores pueden aportar positiva o negativamente en una empresa dependiendo la administración de los mismos. Entre los factores se encuentran: hombre, dinero, materiales, mercados, métodos, mantenimiento medioambiente, misceláneos (controles, costos, materiales, calidad, inventarios, tiemo), administración y manufactura 39 En este sentido, la administración debe encargarse de direccionar y gestionar las funciones de la empresa en busca de que estos factores tengan una afectación positiva. Entre las acciones que propician una afectación positiva de los factores pueden estar: • Contratar empleados mejor preparados • Invertir capital en nuevas tecnologías que provean de maquinaria y equipos • Hacer un mantenimiento del sistema en general • Mantener una buena relación con el mercado existente y con el medio ambiente. • Manejar adecuadamente los materiales e inventarios • Aplicar métodos de trabajo que permitan estandarizar procesos. Como aumentar la productividad. • Generar educación vocacional y programas de entrenamiento para disminuir el desajuste entre las habilidades demandadas y las disponibles. • Diversificación continúa hacia sectores de mayor valor agregado que permitan aumentar la productividad. • Reasignación de recursos productivos, es decir, que los trabajadores se muevan de actividades de baja productividad a sectores con alta productividad. • Innovación a partir de la adquisición de conocimiento global y el desarrollo de capacidades internas. • Reformar los mercados para crear un entorno regulatorio adecuado y competente que permita el desarrollo de empresas innovadoras y competitivas. • Alinear la inversión pública con las prioridades de la sociedad e impulsar la inversión privada. • Fomentar el diálogo entre la academia y el sector industrial sobre que competencias son necesarias desarrollar para fomentar la productividad y la innovación (World Economic Forum, 2015). • A nivel empresa, incrementar la productividad requiere un análisis caso a caso de cuáles son los factores que están impidiendo el uso eficiente de los 40 recursos. Entre los factores que típicamente deben analizarse están (Syverson, 2011): • Uso de buenas prácticas administrativas o habilidades gerenciales. • Calidad de la fuerza de trabajo y capital. • Inversión en tecnologías de la información, investigación y desarrollo. • Procesos de aprendizaje en la producción (i.e.“Learning-by-Doing”). • Innovaciones en la calidad de los productos. • Estructura organizacional de las unidades de producción de la empresa. Medición de la productividad La medición de la productividad. - es a veces bastante directa, por ejemplo, cuando es medida como horas de mano de obra por tonelada de un producto específico de acero, o como la energía necesaria para generar un Kw de electricidad. Pero en muchos casos, existen problemas sustanciales para llevar a cabo esta medición. Algunos de los problemas de medición son: 1. La especificación del producto puede variar mientras la cantidad de insumos y salidas permanece constante. Compare un aparato de radio actual con uno antiguo. Ambas radios, pero sólo unas cuantas pueden negar que la tecnología ha mejorado. 2. Los elementos externos pueden causar un crecimiento o disminución en la productividad por el cual el sistema puede no ser directamente responsable. Un servicio eléctrico más confiable puede mejorar de gran manera la producción, de ahí que la mejora en la productividad de la empresa se deba más a este sistema de soporte que a las decisiones administrativas que se hayan tomado. Expresiones de la productividad. - 1. Productividad parcial y productividad total. La productividad parcial es la que relaciona todo lo producido por un sistema (salida) con uno de los recursos utilizados (insumo o entrada). 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 = 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑢𝑛𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 41 El ejemplo típico es la productividad de la mano de obra, que resulta del cociente entre una medida dada del total de los bienes y servicios producidos y una medida de la mano de obra empleada. La productividad total involucra, en cambio, a todos los recursos (entradas) utilizados por el sistema; es decir, el cociente entre la salida y el agregado del conjunto de entradas. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐵𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑦 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 + 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 + 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 + 𝑂𝑡𝑟𝑜𝑠 2. Productividad física y productividad valorizada. La productividad física de una entrada es el cociente entre la cantidad física de la salida del sistema y la cantidad necesaria de esa entrada para producir la salida mencionada o, lo que es lo mismo, la cantidad de salida por unidad de una de las entradas. La salida puede estar expresada en toneladas, metros, metros cuadrados, unidades, etc. y la entrada en horas-hombre, horas-máquina, kilovatios-hora, etc. La productividad valorizada es exactamente igual a la anterior, pero la salida está valorizada en términos monetarios. La productividad física es más usada por los técnicos porque brinda información de mayor precisión. La productividad valorizada es utilizada por los economistas en comparaciones macroeconómicas o cuando deben considerarse con especial interés los cambios en los precios relativos. 3. Productividad promedio y productividad marginal. La productividad promedio es el cociente entre la salida total del sistema y la cantidad de entradas empleadas para producir la salida mencionada. Las productividades se expresan en promedio; por ejemplo, 2 toneladas de maíz producidas por hectárea sembrada. El concepto “promedio” es usualmente asociado al concepto “parcial”. Por ello, este ejemplo indica una productividad promedio y parcial de una entrada determinada. El concepto de productividad promedio es útil para realizar análisis comparativos de productividades entre distintos sistemas y detectar mejoras o deterioros del índice en el transcurso del tiempo. Desde el punto de vista macroeconómico, los economistas definen a la productividad marginal de un factor como el incremento de producto (o valor agregado) por el empleo de una unidad más de ese factor, manteniéndose constantes las cantidades aplicadas de los demás factores. Así, la 42 productividad marginal del trabajo es el incremento de producto logrado al emplear una unidad más de trabajo y al mantener constantes las cantidades de los demás factores. Esta productividad se expresa en unidades físicas y en la práctica sirve para responder preguntas como las siguientes: ¿en cuánto varía la productividad de la mano de obra si se aumenta la velocidad de una máquina en 10%?; ¿en cuánto varía la productividad de la tierra de una explotación agrícola si se usan 5 kgs. más de fertilizantes por hectárea?; ¿cómo varía la productividad total de una empresa en la que mediante una racionalización administrativa se reduce la cantidad de empleados en un 15%?, entre otras 4. Productividad bruta y productividad neta. Un dilema inevitable que aparece al considerar el concepto de productividad es el tratamiento de los insumos (fertilizantes, insecticidas, semillas, etc. en una empresa agrícola ganadera, o partes y servicios comprados en una empresa industrial). Existen dos posibilidades: incluirlos dentro de las salidas y de las entradas, o no incluirlos. Por ello la productividad valorizada puede ser bruta o neta. La productividad bruta es el cociente entre el valor bruto de la salida (que incluye el valor de todos los insumos) y la entrada (o un conjunto de entradas) que incluye también el valor de todos los insumos. La principal ventaja de definir así la productividad es que hace más fácil la medición del índice. La productividad neta, en cambio, se define como el valor agregado a la salida, por una entrada en donde el valor de ciertos insumos ha sido excluido del numerador y denominador del índice. Esta productividad neta es a veces denominada índice de valor agregado. Eficiencia: Es la relación con los recursos o cumplimiento de actividades, como la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados y el grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos (Velazquez, 2015) 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 Eficacia: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos (Velazquez, 2015) 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 43 2.3. Marco Conceptual a. Cadena de suministro. - Conjunto de actividades, recursos y procesos necesarios para planificar, adquirir, fabricar, almacenar y distribuir productos o servicios desde el proveedor hasta el cliente final (Chopra, y otros, 2008) a.1 Conceptos fundamentales de cadena de suministro • Proveedores. - Los proveedores son los actores que entregan los recursos necesarios para la producción de bienes y servicios. (Kotler, y otros, 2006) • Operaciones. - Las operaciones son las actividades relacionadas con la producción y entrega de bienes y servicios, involucrando la planificación, control y supervisión de procesos. (Schroeder, y otros, 2011) • Logística. - Parte de la cadena de suministro que se ocupa de planificar y ejecutar el transporte, almacenamiento y distribución de bienes para garantizar que lleguen al cliente en el tiempo y lugar adecuado (Mora, 2010) • Distribución. - La distribución se refiere al conjunto de actividades que llevan los productos a los consumidores, abarcando transporte, almacenamiento y gestión de inventarios. (Ballou, 2004) • Clientes. – El cliente es una persona u organización que compra bienes o servicios de una empresa (Kotler, y otros, 2006) • Compras a proveedores. - El proceso de compras es una herramienta gerencial independiente enfocada en siempre mantener surtido al proceso de producción comprando a los precios más económicos (Sanchez, 2008) • Tiempo promedio de compra. - Es la media aritmética de los tiempos de ejecutar un proceso de compra de materiales, en una unidad de tiempo 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 𝑁𝑟𝑜. 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 • Inventarios. - Los inventarios son acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de producción y de logística de una empresa (Rugel, 2017). • Tiempo promedio de control de inventarios. - Es la media aritmética de los tiempos de ejecutar el control de inventarios, en una unidad de tiempo 44 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 𝑁𝑟𝑜. 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 • Costo de faltante de inventario. - Es la diferencia de costo faltante entre el inventario en libros y el inventario real. (Valor de en Libros – valor real del inventario) • Distribución física. - Es la función que permite el traslado de productos y servicios desde su estado final de producción al de adquisición y consumo (Castillo, 2017) • Tiempo promedio de distribución física. - Es la media aritmética de los tiempos de distribución de mercaderías hacia el cliente, en una unidad de tiempo 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 𝑁𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛 b.- Productividad. - La definición de productividad en que se apoyó la presente investigación fue propuesta por (Carro, y otros, S.f), que manifiesta La productividad es una medida clave de la eficiencia en los sistemas de producción, que relaciona la cantidad de bienes o servicios producidos con los insumos empleados en el proceso. b.1 Conceptos fundamentales de productividad • Eficiencia. - La eficiencia en ingeniería industrial se refiere a la capacidad de un sistema de producción para generar el máximo output con el mínimo uso de recursos (Heizer, y otros, 2009) 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑥 100 • Eficiencia. - cumplimiento de los pedidos del sistema. - Mide el nivel de cumplimiento de la compañía en la entrega de pedidos completos al cliente, es decir, determina la relación entre lo solicitado y lo realmente entregado (Benites, 2004) • Eficacia. - La eficacia en ingeniería industrial se refiere a la capacidad de un sistema para cumplir con los objetivos establecidos, alcanzando los resultados esperados sin importar los recursos utilizados. (Heizer, y otros, 2009) 45 = 𝑁𝑟𝑜. 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑁𝑟𝑜. 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑥 100 2.4. Definición de términos básicos: Cadena de Suministros. Según (Chopra, y otros, 2008) la cadena de suministro está conformada por todas las partes que participan, de manera directa o indirecta, en la satisfacción de la solicitud de un cliente. Este sistema no solo incluye al fabricante y al proveedor, sino también a transportistas, almacenistas, minoristas e incluso a los mismos clientes finales Competitividad. La competitividad es la capacidad de una empresa, sector o país para ofrecer bienes y servicios en condiciones iguales o superiores a las de sus competidores en los mercados internacionales. Aunque el resultado visible de la competitividad se refleja en la concreción de transacciones comerciales, este es solo el punto final de un fenómeno mucho más amplio y complejo. (Moreno, 2012) Gestión de Inventario. La gestión de inventario se refiere al control y manejo de los recursos almacenados que están disponibles para su uso en un momento específico. Estos recursos pueden incluir materias primas, productos en proceso o bienes terminados, y su adecuada administración es esencial para garantizar la continuidad de las operaciones y satisfacer la demanda de manera eficiente (Mora, 2010) Gestión de Compras. Gestión de Compras: Las compras constituyen la primera función dentro de la cadena de suministro, ya que el inicio de este proceso crucial depende de las necesidades de materias primas y materiales de empaque identificadas para los procesos productivos. Esta determinación de actividades surge de la planificación y el pronóstico de la demanda realizados por la empresa. (Mora, 2010) Logística. La logística es una actividad interdisciplinaria que conecta las diversas áreas de la empresa, abarcando desde la programación de compras hasta el servicio postventa. Incluye el aprovisionamiento de materias primas, la planificación y gestión de la producción, el almacenamiento, manejo y control de inventarios, así como el empaquetado, embalaje, transporte, distribución física y la gestión de los flujos de información. (Mora, 2010) 46 Productividad. Se refiere a los resultados obtenidos en un proceso o sistema. Incrementar la productividad implica lograr mejores resultados optimizando los recursos empleados para alcanzarlos. (Gutierrez, 2010) Eficiencia. La eficiencia se define como la relación entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados para alcanzarlos. Implica optimizar el uso de los recursos, minimizando el desperdicio y maximizando su productividad (Gutierrez, 2010) Eficacia. La eficacia se refiere al grado en que se cumplen las actividades planificadas y se alcanzan los resultados previstos. Implica llevar a cabo las acciones necesarias para lograr los objetivos trazados, asegurando que los recursos se utilicen de manera adecuada para concretar lo planificado. (Gutierrez, 2010) 47 III. HIPÓTESIS Y VARIABLES 3.1. Hipótesis Hipótesis general La implementación gestión de la cadena de suministro, incrementa la productividad en la empresa la Industria e Innovaciones MC S.A.C, Santa María de Huachipa 2019 Hipótesis especifica • La implementación gestión de la cadena de suministro, incrementa la eficiencia en la empresa la Industria e Innovaciones MC S.A.C, Santa María de Huachipa 2019 • La implementación gestión de la cadena de suministro, incrementa la eficacia en la empresa la Industria e Innovaciones MC S.A.C, Santa María de Huachipa 2019 3.1.1. Operacionalización de variable Variable (1) “Cadena de suministro”: Definición, es conjunto de flujos de materiales e información que se realizan en una empresa desde los proveedores de materias primas hasta que el consumidor final recibe su producto o servicio (Garcia, 2018). Dimensión (1.1) “Compras a proveedores”: Definición, El proceso de compras es una herramienta gerencial independiente enfocada en siempre mantener surtido al proceso de producción comprando a los precios más económicos (Sanchez, 2008) Indicador (1.1.1) “Tiempo promedio de compra”: Es la media aritmética de los tiempos de ejecutar un proceso de compra de materiales, en una unidad de tiempo. 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 𝑁𝑟𝑜. 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 Dimensión (1.2) “Inventarios”: Definición, Los inventarios son acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de producción y de logística de una empresa (Rugel, 2017). 48 Indicador (1.2.1) “Tiempo promedio de control de inventarios”: Es la media aritmética de los tiempos de ejecutar el control de inventarios, en una unidad de tiempo. 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 𝑁𝑟𝑜. 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 Indicador (1.2.2) “Costo de faltante de inventario”: Es la diferencia de costo faltante entre el inventario en libros y el inventario real. 𝒗𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒆𝒏 𝒍𝒊𝒃𝒓𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 − 𝒗𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒓𝒆𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 Dimensión (1.3) “Distribución física”: Definición, Es la función que permite el traslado de productos y servicios desde su estado final de producción al de adquisición y consumo (Castillo, 2017) Indicador (1.3.1) “Tiempo promedio de distribución física”: Es la media aritmética de los tiempos de distribución de mercaderías hacia el cliente, en una unidad de tiempo. 𝑁𝑟𝑜. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑁𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 Variable (2) Productividad: Definición, es la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados (Velazquez, 2015) Dimensión (2.1) Eficiencia: Definición, Es la relación con los recursos o cumplimiento de actividades, como la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados y el grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos (Velazquez, 2015) Indicador (2.1.1) “Eficiencia de tiempo de atención al cliente ”: Definición, Es tiempo comprometido de entrega de entrega dela producto al cliente (Carrillo, 2016) Rendimiento del tiempo de entrega al cliente = Tiempo promedio de entrega pronosticado tiempo promedio de entrega real 𝑋100 Dimensión (2.2) “Eficacia”: Definición, Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos (Velazquez, 2015) 49 Indicador (2.1.2) “Eficacia del cumplimiento del pedido al sistema”: Definición, Mide el nivel de cumplimiento de la compañía en la entrega de pedidos completos al cliente, es decir, determina la relación entre lo solicitado y lo realmente entregado (Benites, 2004) Eficiencia de Cunplimientos de pedidos del sistema = Nro. pedidos entregados reales Nro. de pedidos programados 50 IV. DISEÑO METODOLÓGICO 4.1 Diseño metodológico Según Valderrama (2014, p. 39), refiere que el “tipo aplicada se sustenta en la investigación teórica, su finalidad específica es aplicar las teorías existentes a la producción de normas y procedimientos tecnológicos, para controlar situaciones o procesos de la realidad”. Por lo tanto, la presente de investigación es de enfoque cuantitativo, de tipo experimental, prospectivo, longitudinal y analístico. 4.2. Método de investigación. (Hernandez, y otros, 2014), definen que el diseño cuasi experimental es: También que se manipulan deliberadamente, al menos, una variable independiente para observar su efecto sobre una o más variables dependientes, sólo que difieren de los experimentos “puros” en el grado de seguridad que pueda tenerse sobre la equivalencia inicial de los grupos. En los diseños cuasi experimentales, los sujetos no se asignan al azar a los grupos ni se emparejan, sino que dichos grupos ya están conformados antes del experimento. G 01 X 02 Es un diseño de un solo grupo con medición previa (antes) y posterior (después) de la variable dependiente, pero sin grupo control. X: Estimulo, gestión de la cadena de suministros. O1: Medición Previa (Antes de la gestión de la cadena de suministros) de la variable dependiente (Productividad). O2: Medición Posterior (Después de la gestión de la cadena de suministros) de la variable dependiente (Productividad). 4.3. Población y muestra. Población Según (Hernandez, y otros, 2014), definen que “las Poblaciones el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones”. 51 En la investigación la población está integrada por los datos tomados en forma cuantitativa. Estuvo compuesta por el número de semanas que se ejecutaron los procesos de compra, inventario, distribución física, rendimiento con del tiempo de atención y eficiencia de los pedidos del sistema y pedidos durante un periodo 32 semanas, estos se recolectarán con una frecuencia diaria, pero se consolidarán semanalmente. Muestra (Hernandez, y otros, 2014) Considera que: La muestra es, en esencia un subgrupo de la población. Digamos que es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que llamamos población. En realidad, pocas veces es posible medir a toda la población, porque lo que obtenemos o seleccionamos una muestra y, desde luego, se pretende que este subconjunto sea un reflejo fiel del conjunto de la población. Al realizar los cálculos de la muestra se obtuvo los siguientes datos: N= tamaño de población en estudio = 32 semanas p= Prevalencia favorable de la variable es estudio = 0.5 q= Prevalencia no favorable de la variable es estudio 0.5 Z= Valor normal estándar, para el nivel de significancia =1.96 E= error de precisión de la prueba = 0.1 n= tamaño de muestra n=(N.Z2.p.q)/(