UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA Y DE ENERGÍA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA MECÁNICA DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS EN UNA EMPRESA CONTRATISTA DE SERVICIO A UNA PLANTA DE MANUFACTURA DE CERVEZA TESIS PARA OPTAR AL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO MECÁNICO ELMER ZOSIMO CAMPOS NARCISO HENRY JOSUE OSCATEGUI CHUQUILLANQUI Callao, 2023 PERÚ https://secure.urkund.com/view/161567537-570958-227986#/ 1/36 Document Information Analyzed document Tesis Diseño e Implementacion del departamento de gestion del mantenimiento para el cumplimiento de la efectividad global de los equipos en una empresa c.docx (D169059605) Submitted 5/30/2023 11:51:00 PM Submitted by Submitter email investigacion.fime@unac.pe Similarity 1% Analysis address investigacion.fime.unac@analysis.urkund.com Sources included in the report Universidad Nacional del Callao / TESIS UNAC - 2018.docx Document TESIS UNAC - 2018.docx (D40138081) Submitted by: normaherrera169@gmail.com Receiver: posgrado.fime.unac@analysis.urkund.com 6 URL: https://www.loscervecistas.es/el-proceso-de-fabricacion-de-la-cerveza/ Fetched: 5/30/2023 11:53:00 PM 2 Entire Document UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA Y DE ENERGÍA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA MECÁNICA DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS EN UNA EMPRESA CONTRATISTA DE SERVICIO A UNA PLANTA DE MANUFACTURA DE CERVEZA TESIS PARA OPTAR AL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO MECÁNICO ELMER ZOSIMO CAMPOS NARCISO henry JOSUe oscategui chuquillanqui Callao, 2023 PERÚ Hoja de referencia DEDICATORIA: La presente Tesis está dedicada a Dios, ya que gracias a él hemos logrado concluir nuestra carrera, a nuestros padres porque siempre nos dieron su apoyo y consejos. AGRADECIMIENTO En primer lugar queremos alcanzar nuestro agradecimiento a la empresa Eficiencia Dinámica S.R.L. Por habernos dado la oportunidad de elaborar nuestro proyecto y sobre todo ir adquiriendo más experiencia y habilidades profesionales que me permitieron mejorar en forma continua. https://www.loscervecistas.es/el-proceso-de-fabricacion-de-la-cerveza/ UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO FACULTAD DE INGENIERIA MECÁNICA Y DE ENERGÍA Jurado de Sustentación de Tesis INFORME N° 001-2023-APGCH Visto, el informe final de Tesis titulado “DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS EN UNA EMPRESA CONTRATISTA DE SERVICIO A UNA PLANTA DE MANUFACTURA DE CERVEZA”, presentado por los bachilleres en Ingeniería Mecánica CAMPOS NARCISO, ELMER ZOSIMO y OSCATEGUI CHUQUILLANQUI, HENRY JOSUE. A QUIEN CORRESPONDA: El Presidente del Jurado de Sustentación de Tesis, cumple con informar que la sustentación se realizó el día 13 de noviembre de 2023 a las 11.30 horas, no habiendo observaciones ni correcciones que incluir, el mismo que en su oportunidad fue cuidadosamente evaluado en su estructura metodológica y contenido temático por cada uno de los miembros del Jurado de Sustentación, se emite el presente informe favorable para los fines pertinentes. Bellavista, 13 de noviembre de 2023 _____________________________________________ Mg. ARTURO PERCEY GAMARRA CHINCHAY Presidente del Jurado INFORMACIÓN BÁSICA FACULTAD: Facultad de Ingeniería Mecánica y Energía UNIDAD DE INVESTIGACIÓN: Unidad de investigación de la Facultad de ingeniería Mecánica y de Energía TÍTULO: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS EN UNA EMPRESA CONTRATISTA DE SERVICIO A UNA PLANTA DE MANUFACTURA DE CERVEZA AUTORES / DNI: Elmer Zósimo Campos Narciso / 46355529 Henry Josue Oscategui Chuquillanqui / 46453361 ASESOR / CODIGO ORCID / DNI: Vladimiro Contreras Tito / 0000 – 0002 – 8885 – 1031 / 23949023 LUGAR DE EJECUCIÓN: Backus Planta Ate – Lima Perú UNIDAD DE ANALISÍS: Línea de producción de cerveza TIPO / ENFOQUE / DISEÑO DE INVESTIGACIÓN: Aplicado / Cuantitativa / Experimental TEMA OCDE: Ingeniería y Tecnología DEDICATORIA: La presente Tesis está dedicada a Dios, ya que gracias a él hemos logrado concluir nuestra carrera, a nuestros padres porque siempre nos dieron su apoyo y consejos. AGRADECIMIENTO En primer lugar queremos alcanzar nuestro agradecimiento a la empresa Eficiencia Dinámica S.R.L. Por habernos dado la oportunidad de elaborar nuestro proyecto y sobre todo ir adquiriendo más experiencia y habilidades profesionales que me permitieron mejorar en forma continua. También mi agradecimiento a nuestras familias, que nos dieron la formación como personas de bien y que con su ejemplo nos han dado siempre un soporte para nuestro crecimiento. A nuestro asesor el Profesor Vladimiro Contreras Tito por su apoyo, tiempo, con su experiencia y guía en la concepción y desarrollo del presente estudio. Y finalmente, pero no menos importante, a la Facultad de Ingeniería Mecánica y de Energía – FIME - UNAC, que nos dio la formación académica que nos permitió desarrollarnos en forma profesional para enfrentar las diversas problemáticas en las labores profesionales. 1 ÍNDICE Pagina TABLAS DE CONTENIDO – LISTA DE CUADROS 3 TABLA DE GRÁFICOS 5 RESUMEN 6 ABSTRACT 7 INTRODUCCIÓN 8 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 10 1.1. Formulación del problema 12 1.1.1. Problema general 12 1.1.2. Problemas específicos 12 1.2. Objetivos 13 1.2.1. Objetivo general 13 1.2.2. Objetivos específicos 13 1.3. Limitantes de la investigación 13 1.3.1. Teórica 13 1.3.2. Temporal 13 1.3.3. Espacial 14 II. MARCO TEÓRICO 15 2.1. Antecedentes 15 2.1.1. Internacional 15 2.1.2. Nacional 16 2.2. Bases Teóricas 18 2.3. Conceptual 22 2.4. Definición de términos básicos 23 III. HIPÓTESIS Y VARIABLES 31 3.1. Hipótesis 31 3.1.1. Hipótesis general 31 3.1.2. Hipótesis especificas 31 3.2. Definición conceptual de variables 31 3.2.1. Operacionalización de variable 32 IV. DISEÑO METODOLÓGICO 33 2 4.1. Tipo y Diseño de investigación 33 4.2. Método de investigación 33 4.3. Población y muestra 34 4.4. Lugar de estudio y periodo desarrollado 35 4.5. Técnicas e instrumentos para la recolección de la información 35 4.6. Análisis y procesamiento de datos 35 V. RESULTADOS 37 5.1. Resultados descriptivos 37 5.1.1. Diseño e implementación del departamento de gestión del mantenimiento 37 5.1.2. Generación del plan de gestión del mantenimiento de una planta de manufactura de cerveza 44 5.1.3. Plan de gestión de las comunicaciones 75 VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 78 6.1. Contrastación y demostración de la hipótesis con los resultados 78 6.1.1. Diseño e implementación del departamento de gestión del mantenimiento 78 6.1.2. Generación del Plan de Gestión del Mantenimiento 78 6.1.3. Generación del Plan de Gestión de las Comunicaciones 78 6.2. Contrastación de los resultados con otros estudios similares 82 6.3. Responsabilidad ética de acuerdo a los reglamentos vigentes 84 CONCLUSIONES 85 RECOMENDACIONES 87 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 88 ANEXOS 91 -. Matriz de consistencia 91 -. Instrumentos validados 92 -. Base de datos 118 3 TABLAS DE CONTENIDO LISTA DE CUADROS Página Cuadro 1.1: Determinación del problema 12 Cuadro 2.1: Métrica del desempeño 23 Cuadro 3.1: Operacionalización de variable 32 Cuadro 5.1: Acta de creación del departamento 38 Cuadro 5.2: Informe de estado de la organización 42 Cuadro 5.3: Informe del estado de la organización luego de la Implementación 46 Cuadro 5.4: Contrastación de los indicadores de gestión obtenidos 50 Cuadro 5.5: Calculo de productividad y rendimiento de los equipos 51 Cuadro 5.6: Área de envasado de cerveza 52 Cuadro 5.7: Criticidad del área de envasado de cerveza 53 Cuadro 5.8: Orden de trabajo 57 Cuadro 5.9: Hoja de información RCM 59 Cuadro 5.10: Consecuencia de modos de falla 60 Cuadro 5.11: Carga de trabajo 62 Cuadro 5.12: Programación de trabajos 63 Cuadro 5.13: Lista de trabajos 64 Cuadro 5.14: Hoja de planificación de los trabajos 66 Cuadro 5.15: Orden de mantenimiento 67 Cuadro 5.16: Orden de servicio 68 Cuadro 5.17: Técnica de grupo nominal (TGN) 69 Cuadro 5.18: Matriz de selección 70 Cuadro 5.19: Inspección del problema 70 Cuadro 5.20: Nueva contrastación de los indicadores de gestión obtenidos 77 Cuadro 6.1: Nuevo Cálculo de productividad y rendimiento de los equipos 79 Cuadro 6.2: Contrastación de la productividad y rendimiento actual y anterior 80 Cuadro 6.3: Métrica del desempeño 80 4 Cuadro 10.1: Matriz de consistencia 91 Cuadro 10.2: Evaluación de funcionalidad 92 Cuadro 10.3: Formato de criticidad 94 Cuadro 10.4: Formato de ficha técnica del equipo 95 Cuadro 10.5: Formato de orden de trabajo 96 Cuadro 10.6: Formato de lista de trabajos 97 Cuadro 10.7: Formato de hoja de planificación de los trabajos 98 Cuadro 10.8: Formato de hoja de información RCM 99 Cuadro 10.9: Consecuencia de modos de falla 100 Cuadro 10.10: Formato de inspección de ruta – Estado movimiento 101 Cuadro 10.11: Formato de inspección de ruta – Estado parada 102 Cuadro 10.12: Formato de historial del equipo 103 Cuadro 10.13: Formato de orden de mantenimiento 104 Cuadro 10.14: Formato de orden de servicio 105 Cuadro 10.15: Formato de distribución de carga de trabajo (Backlog) 106 Cuadro 10.16: Costos de equipamiento para análisis predictivo 107 Cuadro 10.17: Cuadro de impactos de costos de equipos críticos 107 Cuadro 10.18: Ficha técnica del equipo 110 Cuadro 10.19: Historial del equipo 111 Cuadro 10.20: Inspección de ruta – Estado movimiento 113 Cuadro 10.21: Inspección de ruta – Estado parada 114 Cuadro 10.22: Caracterización de procesos generación del mantenimiento preventivo 115 Cuadro 10.23: Calculo de productividad y rendimiento de los equipos 119 5 TABLA DE GRÁFICOS Página Gráfico 5.1: Descomposición del equipo 58 Gráfico 5.2: Corrida de tiempo por parada 70 Gráfico 5.3: Subdivisión del problema 71 Gráfico 5.4: Pareto por formato 71 Gráfico 5.5: Pareto por turno 72 Gráfico 5.6: Pareto por ciclos 72 Gráfico 5.7: Agrupación de causas por afinidad 73 Gráfico 5.8: Pareto de causas por afinidad 73 Gráfico 5.9: Agrupación de causas por afinidad en problemas críticos 74 Gráfico 10.1: Determinación de la consecuencia de la falla 108 Gráfico 10.2: Selección de tarea preventiva Lógica RCM básica 109 Gráfico 10.3: Cronograma del proyecto 116 Gráfico 10.4: Lavadora de botellas 117 Gráfico 10.5: Llenadora de botellas 117 Gráfico 10.6: Inspector de botellas 118 Gráfico 10.7: Pasteurizador 118 6 RESUMEN En el desarrollo de todo servicio intervienen muchos factores y deben considerarse en la concepción del mismo, para llevar a cabo un buen trabajo acorde con lo solicitado por cualquier cliente se debe tener un área que se dedique a la gestión del mantenimiento que no dependa de un área de operaciones directamente. Por consiguiente, el objetivo del presente estudio es diseñar e implementar un departamento de gestión del mantenimiento, en este caso para una empresa contratista que brinda servicios a una planta de manufactura de cerveza, como ejemplo práctico de lo realizado, para que se verifique el impacto en los objetivos de la gestión del mantenimiento considerando la Efectividad global de los equipos como indicador de cumplimiento de los requerimientos. La investigación fue del tipo aplicada. La empresa no contaba con un departamento que realice en forma especializada la programación y el planeamiento de las actividades del mantenimiento y tomando en cuenta metodologías de la Gestión del mantenimiento y luego de definir los estándares e indicadores sobre los cuales se evaluarían las organizaciones de los clientes y generar el plan de gestión conveniente a su necesidad. Se concluyó mediante el análisis de los resultados, mejoras en la disponibilidad de los equipos en 3.19 %, a través de la disminución de los tiempos de paradas no programadas y tiempos de preparación que permitieron elevar la productividad de la empresa, además disminuyendo en 5.52 % el uso del presupuesto respecto al año anterior. Se alcanzan recomendaciones para la mejora de los procesos y los cuales también se pueden considerar para futuros servicios. Palabra clave: Gestión, Mantenimiento, Efectividad Global. 7 ABSTRACT Many factors are involved in the development of any service and should be considered in the conception of the same, to carry out a good job in accordance with what is requested by any client, you must have an area that is dedicated to maintenance management that does not depend on an area of operations directly. Therefore, the objective of this study is to present the design and implementation of a maintenance management department, in this case for a contractor that provides services to a beer manufacturing plant, as a practical example of what has been done, so that the impact on maintenance management objectives is verified considering the overall effectiveness of the equipment as an indicator of compliance with the requirements. The investigation was of the applied type. The company did not have a department that specialized in programming and planning maintenance activities and taking into account maintenance management methodologies and after defining the standards and indicators on which client organizations would be evaluated Generate the management plan convenient to your need. It was concluded by analyzing the results, improvements in equipment availability by 3.19%, through the decrease in unscheduled downtimes and preparation times that allowed to increase the company's productivity, also decreasing by 5.52% the use of the budget with respect to the previous year. Recommendations for the improvement of the processes are reached and which can also be considered for future services. Keyword: Management, Maintenance, Global Effectiveness. 8 INTRODUCCIÓN Dado el auge de nuestra economía en los últimos 15 años, siendo en ciertos sectores de la industria excelente como el presentado en la industria manufacturera y en específico en el sector de bebidas, motivo que el consumo de cerveza aumentó de 22 litros por persona al año (2004) a 46 litros por persona al año (2018); siendo un indicador de un negocio en auge y llegada de grandes empresas dedicadas a este rubro y su instalación con plantas modernas. No obstante, la oportunidad y sobre todo el crecimiento del sector y su demanda, ha sido seguido de la apuesta de medianas empresas en este rubro, las cuales al ser gestionadas con un deficiente análisis y proceso de producción y mantenimiento conllevan a ciertos problemas inherentes a su manejo. Las industrias de manufacturas de clase mundial presentan un promedio de disponibilidad de 85 - 95 %. En el caso de las plantas industriales las cuales no poseen un departamento de mantenimiento cae a un 80 - 88 %; poseen problemas inherentes en este sentido al ser los departamentos o áreas de producción u operaciones los encargados en la gestión del mantenimiento, los cuales no se encuentran especializados y no poseen personal adecuado, además de ser el mantenimiento de sus unidades de producción y envasado un tema secundario pues la meta de producción es lo más importante para su sector. Considerando que los equipamientos de las líneas de envasado son sumamente complejos y necesitan un planeamiento y gestión constante de su estado, es disímil el no considerarse una planta de manufactura sin el equipo y personal adecuado para su mantenimiento. Ya que sus repuestos son de naturaleza costosa en algunos casos, además de logística compleja, se debe optimizar su manejo; aminorando los costos de producción y mantenimiento; y generando un mejor manejo de las órdenes y planes de trabajo. La presente tesis presentara en primer lugar el Planteamiento del problema donde se determinó la Formulación del problema con la falta de un departamento de mantenimiento que tenga un Plan de gestión de mantenimiento definido. 9 Pasando luego a determinar los objetivos, siendo el objetivo Diseñar e implementar el departamento de gestión del mantenimiento para una empresa contratista permitirá cumplir con la Efectividad Global de los Equipos en una planta cervecera, considerando además las limitantes de la investigación. El Marco teórico nos permitirá clarificar el entorno en que se deberá desarrollar el trabajo; que herramientas y procesos deberán ser parte del análisis para su posterior reevaluación. Conllevando luego a la determinación de las hipótesis diseñando e implementando el departamento de gestión de mantenimiento y sus variables correspondientes para proceder con el diagnóstico de la situación de la empresa de manufactura. Al determinar el sistema de planeamiento y programación de mantenimiento, se identifican los equipos críticos, se elaboran sus programas de mantenimiento preventivo y predictivo, de ser pertinentes necesarios para el cliente. Se desarrolla una gestión que eleve la productividad de la línea; involucrando a todos los departamentos y áreas, promoviendo la interacción de los grupos de trabajo, supervisión y gerencia. Como resultado de la aplicación de este plan de mantenimiento se logrará cumplir con los estándares para el indicador de Efectividad global de los equipos (OEE). El desarrollo del trabajo se llevó a cabo por la concepción e implementación del departamento, su gestión adecuada, los puestos a definirse y las responsabilidades inherentes a su cargo para el pertinente manejo del mantenimiento, generándose los registros, ordenes de trabajo, luego con la determinación de los niveles de gestión actual de la empresa cliente según los indicadores y su posterior análisis, basándose en la organización, comunicación y el conocimiento de trabajo, para obtener la formación de mantenimiento más adecuada para la planta, reduciendo las paradas de producción de forma rentable haciendo reingeniería (control de gastos de evolución de consumos de materiales y repuestos, rotación de los mismos y costos de mano de obra directos e indirectos). Por último mostrándose las conclusiones y recomendaciones obtenidas de la investigación alcanzada. 10 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La empresa Eficiencia Dinámica S.R.L. se desarrolla en el rubro del mantenimiento industrial y metalmecánico para una planta de bebidas alcohólicas y no alcohólicas. Desarrollando a cabo servicios de mantenimiento industrial reactivo, correctivo y preventivo y de ser necesario subcontratando el servicio predictivo; a través de procedimientos y procesos definidos en forma independiente según la necesidad de cada servicio y sin un plan integral. Dado que las empresas clientes de manufactura muchas veces no priorizan las actividades de mantenimiento en forma correcta porque el mantenimiento está supeditado a las decisiones del área de operaciones y por consiguiente sus prioridades son relegadas a un segundo plano causando que los niveles de disponibilidad de los equipos estén bajo el estándar recomendado. Los trabajos de mantenimiento son realizados por el personal contratado en forma reactiva, correctiva y preventiva, sin establecerse un programa de mantenimiento preventivo de las empresas de servicio. Lo que ocasiona una baja disponibilidad, rendimiento y calidad del servicio del equipo conllevando incluso a paradas de línea no programadas que causan perdidas por paro de producción Una línea de envasado de cerveza es el conjunto de equipos de los cuales al menos una decena son importantes, por consiguiente, deben tener un programa de mantenimiento adecuado, con la planificación y programación pertinente al tipo de maquina; pues la alta tasa de producción que deben tener estos equipos exige una alta disponibilidad, confiabilidad y un índice de mantenibilidad óptimo. Es por ello que es esencial identificar las fallas de mayor impacto en tiempo y costo, pues las paradas no programadas y los mantenimientos reactivos y correctivos influyen en la productividad de la empresa. Es importante reducir estos tipos de trabajos no programados al mínimo para obtener así una eficiente Gestión del mantenimiento. 11 Al no haber en la estructura orgánica de la empresa contratista, un área específica y con funciones formalmente establecidas, que se encargue en forma exclusiva del programa y planeamiento del mantenimiento del área productiva de la empresa cliente; la empresa contratista precisa de un departamento de mantenimiento que se responsabilice de la gestión del mantenimiento solicitada por sus clientes y se logre cumplir con los objetivos del programa de mantenimiento de acuerdo a los indicadores de gestión. Se plantea el siguiente enunciado: • No existe un Departamento de mantenimiento responsable de la gestión del mantenimiento que debe llevarse a cabo en los servicios requeridos de una planta de manufactura de cerveza. La investigación y análisis del presente trabajo se basó en el diseño y el plan para la implementación del departamento de mantenimiento para la empresa contratista, pasando luego en el servicio de la obtención de los indicadores de la evaluación de disponibilidad, para determinar el estado de la operación del cliente, pasando a establecer los equipos críticos a los cuales se deberá elaborar el planeamiento y programación del mantenimiento. La presente tesis titulada “Diseño e Implementación del departamento de gestión del mantenimiento para el cumplimiento de la efectividad global de los equipos en una empresa contratista de servicio a una planta de manufactura de cerveza” tiene como objetivo lograr que la gestión del mantenimiento cumpla con las exigencias técnicas requeridas, siendo el alcance de la investigación. La implementación del departamento de mantenimiento para una empresa contratista, pretende cubrir la necesidad que nace en la gestión del mantenimiento, pues se debe realizar el servicio de mantenimiento al cliente desde el análisis de los estados, la generación del plan de mantenimiento, el planeamiento y programación en forma eficiente conllevando a la Implementación del departamento de mantenimiento basada en el ciclo administrativo siendo el soporte para la dirección de la implementación, afianzando los conceptos y componentes de la administración del departamento. 12 1.1. Formulación del problema Al no existir un Departamento de mantenimiento; existen problemas de diversa índole como la correcta asesoría y conceptualización para el plan de gestión de mantenimiento para la empresa cliente como reprogramación, retrasos, reingeniería, etc. Los problemas descritos pueden tener un gran impacto sobre el servicio y satisfacción del cliente, que llevan a la toma de decisiones para dar solución a estos problemas y obtener un servicio exitoso. Cuadro 1.1 Determinación del problema Problema Causas • Falta del Departamento de mantenimiento en una empresa contratista de servicio a una planta de manufactura de cerveza. • Desconocimiento de las ventajas de un Departamento de gestión del mantenimiento. • Resistencia al cambio. 1.1.1. Problema general • ¿Cómo el diseño e implementación del departamento de gestión del mantenimiento para una empresa contratista permitirá cumplir con la Efectividad Global de los Equipos en una planta cervecera? 1.1.2. Problemas específicos • ¿Cómo la implementación del departamento de gestión del mantenimiento permitirá determinar el estado de una planta cervecera basado en la Efectividad global de los equipos? • ¿Cómo la obtención de los indicadores de gestión y realizar el análisis de fallas permitirá la generación del planeamiento y la programación de los trabajos a llevar a cabo en una planta cervecera? • ¿Cómo la mala gestión de las comunicaciones entre el área de operaciones y el área de mantenimiento afecta la gestión del mantenimiento en la planta cervecera? 13 1.2. Objetivos 1.2.1. Objetivo general • Diseñar e implementar el departamento de gestión del mantenimiento para una empresa contratista permitirá cumplir con la Efectividad Global de los Equipos en una planta cervecera. 1.2.2. Objetivos específicos • Implementar el departamento de gestión del mantenimiento para determinar el estado de una planta cervecera basado en la Efectividad global de los equipos. • Obtener los indicadores de gestión y realizar el análisis de fallas para la generación del planeamiento y programación de los trabajos a llevar a cabo en una planta cervecera. • Implementar un plan de gestión de las comunicaciones que permita una eficiente gestión del mantenimiento en la planta cervecera. 1.3. Limitantes de la investigación 1.3.1. Teórica Los resultados del presente estudio pueden aplicarse a ámbitos relacionados; sin embargo, no necesariamente deberán ser considerados aplicables en su totalidad, ya que toda empresa se encuentra en una realidad diferente y deberá analizarse cada situación en forma específica para determinar la aplicabilidad de cada elemento de la investigación y su utilidad. 1.3.2. Temporal Los resultados del presente estudio son aplicables a servicios del ámbito especificado, sin embargo, deberá considerarse que las operaciones de una empresa varían y es necesario aplicar constantemente la mejora continua por lo que este estudio deberá ser actualizado y/o adaptado a las nuevas realidades futuras que puedan presentarse. 14 1.3.3. Espacial La empresa Eficiencia dinámica S.R.L. se encuentra ubicado en el distrito de distrito de Ate, en la ciudad de Lima, Perú. 15 II. MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes A nivel de estudios sobre la gestión del mantenimiento se consultaron los siguientes trabajos de investigación que sirven de apoyo para el presente estudio: 2.1.1. Internacional • Algarra, I., Sierra, C. (2018) Estudio de la Efectividad Global de los Equipos (OEE) y propuesta de mejoramiento basada en el uso de herramientas de manufactura esbelta en la empresa INEMFLEX S.A.S. Universidad Agustiniana, Bogotá, Colombia. El problema de la tesis de basa en la necesidad de medir y controlar la efectividad de sus equipos, con el objetivo de crear acciones de mejoras, que permitan al sistema productivo ser eficiente y competitivo en el mercado colombiano. La tesis indicada muestra que a través de la mejora continua y mediante nuevas estrategias como el uso del indicador de Efectividad Global de los equipos permite el soporte adecuado para la toma de decisiones y el control respectivo para aumentar la productividad de la empresa. Respecto al presente estudio, permitió el análisis del impacto de los indicadores en la organización y las operaciones, así como en la toma de decisiones. • Matias, C. (2012) Aplicação do indicador de Overall Equipment Effectiveness (OEE) e suas derivações como indicadores de desempenho global da utilização de capacidade de produção. Universidade de São Paulo, São Paulo, Brasil. Esta investigación discute la aplicación de OEE en empresas cuya competitividad depende fuertemente de su capacidad para racionalizar el uso de la capacidad industrial y explora indicadores derivados de su uso. 16 La tesis indicada muestra que a través de la integración de la estrategia de producción con otras estrategias a través del uso del indicador de Efectividad Global de los equipos permite aumentar el desempeño global de la manufactura. Respecto al presente estudio, permitió el análisis de la causa raíz en forma más eficaz. • Ibáñez, C. (2019) Diseño de propuestas de mejora para el área de producción en la empresa Puerto de Humos, S.A. Universidad Austral de Chile, Puerto Montt, Chile. La base de la necesidad de encontrar nuevas mejoras en el área de producción dentro de la empresa puerto de humos S.A. se estableció como objetivo general para este proyecto de título desarrollar una propuesta de mejora para el área de producción, mediante la utilización de la técnicas de mejora continua, las 5s y manufactura esbelta, para aumentar la productividad, disminuir el desperdicio, tener un lugar de trabajo más limpio y aumentar la satisfacción laboral. La tesis indicada muestra que a través de la determinación de los parámetros de funcionamiento se identifican los aspectos claves en la productividad de la empresa. Respecto al presente estudio, permitió la estandarización para el levantamiento de las observaciones y el diagnóstico. 2.1.2. Nacional • Ramos, A. (2018). Gestión de Mantenimiento basado en la Eficiencia Global de Equipo, para Alcanzar Niveles de Clase Mundial en una Terminal Marítima de Contenedores. Universidad Nacional del Callao, Callao, Perú. El transporte marítimo de carga por contenedores, ha experimentado un crecimiento continuado de 10% en los últimos 20 años. Actualmente, más del 60% de la carga contenedorizada, se moviliza por los puertos del Perú. La demanda cada vez mayor y más exigente, influye directamente en la productividad y competitividad de los terminales portuarios, donde la gestión de mantenimiento del equipamiento 17 portuario, es factor determinante para alcanzar niveles óptimos de calidad y productividad. La tesis indicada se centra en la optimización de la gestión del mantenimiento del equipo portuario, utilizando la Eficiencia Global del Equipo para alcanzar los niveles de clase mundial. Respecto al presente estudio, permitió determinar los parámetros sobre los cuales se llevarían a cabo los análisis de estado de la empresa y que permita facilitar la toma de decisiones. • Cáceres, C. (2021). Propuesta de Mejora de la Eficiencia Global de los Equipos orientado en el TPM para una Empresa Envasadora de Bebida Gasificada no Alcohólica. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima, Perú. El diagnóstico final fue la falta metodología que permita eliminar las causas fundamentales de paradas imprevistas como averías de equipos, operacionales y desviaciones de calidad. La tesis indicada procura que a través de la mejora de los procesos a través de la gestión del mantenimiento se obtenga la mejora en el indicador de la Disponibilidad, incrementando su productividad. Respecto al presente estudio, permitió determinar que a través de una adecuada gestión de mantenimiento se lograra mejorar la disponibilidad, además de permitir su aplicación en el desarrollo de la programación. • Manini, R. (2019). Diseño de Estrategias en Mantenimiento para el Aumento de la Productividad en una Flota de Carguío y Acarreo de un Proyecto Minero. Universidad Nacional del Callao, Callao, Perú. La tesis indicada analiza las estrategias de mantenimiento que ayudaran a elevar la productividad de la flota de carguío, optimizando los costos y mejorando el control de procesos. El objeto de estudio de este trabajo se ubica en la etapa de transición de construcción a explotación, donde ya se tienen varias facilidades habilitadas, como las vías de acarreo, instalaciones edificadas. Respecto al presente estudio, permitió el análisis e identificación de los equipos para desarrollar la estrategia más conveniente. 18 • Torres, N. (2019). Propuesta de Mejora del proceso de embotellamiento basado en la metodología TPM, para lograr elevar la eficiencia del sistema productivo en el área de envasado en una cervecería, Arequipa - 2018. Universidad Tecnológica del Perú, Arequipa, Perú. Esta investigación tuvo como objetivo principal elaborar una propuesta de mejora del proceso de embotellamiento basado en la metodología TPM, La tesis presentada propone la mejora del proceso a través de la metodología TPM que ayudara a elevar la productividad eficiencia del sistema productivo, determinando indicadores claves. Respecto al presente estudio, permitió el análisis e identificación de los indicadores relevantes para el proceso de mejora. 2.2. Bases teóricas Para el objetivo del estudio, se tomarán los conceptos de la gestión del mantenimiento sobre las cuales se generará la metodología • Gestión del mantenimiento Llevar a cabo la correcta Gestión del Mantenimiento, es un claro indicador de beneficios para los resultados globales de las pequeñas, medianas y grandes compañías. El cual es una inversión, que genera beneficios y no un gasto. Los costos de Mantenimiento Industrial alcanzan entre un 30 y 60 % de los costos operativos, por consiguiente, su relevancia en la Industria es notable sobre los resultados económicos de las compañías, precisando una alta planificación y organización de su gestión. Los objetivos del Mantenimiento son garantizar la vida técnica de los equipos e instalaciones, lograr los objetivos presupuestarios, aplicar las tecnologías y métodos adecuados, además de hacer de los equipos más eficientes y seguros (Qualitymant 2021). 19 Indicadores de gestión de equipamiento (Planificación y Programación del mantenimiento. Tecsup) - Tiempo de Funcionamiento (TF) (%): TF = TD – TPNF – TPP (2.1) TD: Tiempo total disponible: tiempo disponible de la maquinaria TPNF: Tiempo planificado para no funcionar: lapso planeado para el mantenimiento preventivo TPP: Tiempo de paradas de descanso - Eficiencia en el trabajo (%): 𝜂𝜂 = 𝐻𝐻𝐻𝐻.𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡−𝐻𝐻𝐻𝐻.𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝐻𝐻𝐻𝐻.𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑥𝑥100 (2.2) - Porcentaje de horas paradas por emergencia (PMC) (%): 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻.𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝.𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝.𝑀𝑀𝑀𝑀 𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻.𝑑𝑑𝑑𝑑.𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 𝑥𝑥100 (2.3) - Intensidad del mantenimiento preventivo (IMP) (%): 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 = 𝑁𝑁º.𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂.𝑑𝑑𝑑𝑑.𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑁𝑁º.𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂.𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑥𝑥100 (2.4) - Tiempo promedio entre fallas (MTBF): Permite determinar la confiabilidad del equipo y determinar la probabilidad del periodo que el equipo puede realizar su función sin averías. 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 = 𝑁𝑁º.ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜.𝑑𝑑𝑑𝑑.𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑁𝑁º.𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝.𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 (2.5) - Tiempo promedio para reparación (MTTR): Probabilidad del tiempo que se necesita para que el equipo luego del fallo sea puesto en funcionamiento. 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇.𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡.𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟.𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑁𝑁º.𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟.𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 (2.6) - Nivel de cumplimiento de la planificación (NCP) (%): 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇.𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇.𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑥𝑥100 (2.7) 20 - Ratio de averías repetitivas (RAR) (%): 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 = 𝑁𝑁º.𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎.𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑁𝑁º.𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎.𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑥𝑥100 (2.8) - Numero de fallas en el sistema (NFS) (%): 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 = 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃.𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝.𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻.𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡.𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑥𝑥100 (2.9) - Horas – Hombre de emergencia (HHE) (%): 𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻 = 𝐻𝐻𝐻𝐻.𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡.𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻.𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡.𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑥𝑥100 (2.10) - Disponibilidad (A) (%): 100x TO TONA = (2.11) TON: Tiempo de Operación Neta TO: Tiempo de Operación Indicadores de gestión financieros - Costos de mantenimiento por facturación (CMFAC) (%) 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 𝑥𝑥100 (2.12) CTMN: Costo total del mantenimiento en un periodo FAC: Valor de la facturación total en el mismo lapso Indicadores de gestión de costos: son aquellos que permiten verificar la relación de costos de conservación y los costos de presupuestos generales - Indicador de reposición de equipos (IRE) (%): 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 = 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑡𝑡𝑜𝑜𝑜𝑜.𝑑𝑑𝑑𝑑.𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑡𝑡𝑜𝑜𝑜𝑜.𝑑𝑑𝑑𝑑.𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑥𝑥100 (2.13) - Cumplimiento de presupuesto (CP) (%): 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑡𝑡𝑜𝑜.𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟.𝑑𝑑𝑑𝑑.𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑡𝑡𝑜𝑜.𝑛𝑛𝑛𝑛𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑎𝑎.𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑢𝑢𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒.𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑥𝑥100 (2.14) 21 - Costo de mantenimiento por unidad de producción (CMU): 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑡𝑡𝑜𝑜.𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡.𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢.𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡.𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 (2.15) - Costo hora de mantenimiento: $ = 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑡𝑡𝑜𝑜.𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡.𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐻𝐻𝐻𝐻.𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡.𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 (2.16) Indicadores de gestión de productividad: estos ayudaran a determinar la eficiencia en el uso de los recursos de la empresa - Productividad (%): 𝑃𝑃 = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇.𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒.𝑑𝑑𝑑𝑑.𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇.𝑑𝑑𝑑𝑑.ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜.𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑥𝑥100 (2.17) - Rendimiento (R) (%): 100x TON TOUR = (2.18) TOU: Tiempo de Operación Utilizable TON: Tiempo de Operación Neta - Calidad (C) (%): 100x TOU TPNR = (2.19) TPN: Tiempo Productivo Neto TOU: Tiempo de Operación Utilizable - Efectividad global de los equipos (OEE): OEE = Disponibilidad x Rendimiento x T. calidad (2.20) Indicadores de gestión de mano de obra - Costo de una hora-hombre de mantenimiento (CHHM) 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇.𝑑𝑑𝑑𝑑.𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝.𝑑𝑑𝑑𝑑.𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇.𝑑𝑑𝑑𝑑.𝐻𝐻−𝐻𝐻 (2.21) 22 Indicador de factibilidad técnica y económica - Evaluación de compra de equipo 𝐴𝐴 = 𝑃𝑃.𝑖𝑖(1+𝑖𝑖)𝑛𝑛 (1+𝑖𝑖)𝑛𝑛−1 (2.22) 2.3. Conceptual Este estudio se basó sobre el ciclo administrativo el cual servirá de soporte para la dirección de la implementación, permitiendo afianzar los conceptos y componentes de la administración del departamento que se instauro. Centrado en el diseño y la implementación del departamento de gestión de mantenimiento en la empresa, que, a través de la gestión adecuada, y los puestos a definirse, en conjunto con las responsabilidades inherentes a su cargo para el adecuado manejo del mantenimiento, sus funciones con apoyo de la metodología de evaluación sistemática para el proyecto. Fundamentando adecuadamente la factibilidad del proyecto, empleando herramientas administrativas, financieras y de recursos humanos, considerando las habilidades y la documentación necesarias. • Efectividad global de los equipos; una de las más relevantes técnicas de la gestión del mantenimiento para determinar el valor añadido a la producción a través de los equipos (Tecsup, 2018). o Clasificación OEE  OEE < 65% Inaceptable. Importantes pérdidas económicas.  65% < OEE < 75% Regular. Aceptable si se está en proceso de mejora. Presente baja competitividad.  75% < OEE < 85% Aceptable. Continúa con la mejora para alcanzar la Manufactura de clase mundial. Presenta ligeras pérdidas.  85% < OEE < 95% Buena. Manufactura de clase mundial. Alta competitividad.  OEE > 95% Excelencia. Excelente competitividad. 23 • Disponibilidad; es el indicador que permite determinar el tiempo que un equipo está apto para su operación y producir respecto al número de horas en un periodo de tiempo. • Rendimiento; es el indicador que permite determinar la performance de un proceso o equipo respecto a la capacidad de producción nominal. • Calidad; es el indicador que permite determinar las perdidas por calidad de acuerdo a lo programado. Cuadro 2.1 Métrica del desempeño Nombre del Proyecto: Diseño e Implementación del departamento de gestión del mantenimiento Factor Objetivo Formula Métrica 1 Indicador de tiempo Disponibilidad 100x TF TONA = A ≥ 92 % 2 Indicador de performance Rendimiento 100x TON TOUR = R ≥ 92 % 3 Indicador de calidad Calidad 100x TOU TPNC = C ≥ 92 % 4 Indicador de efectividad productiva global OEE AxRxCOEE = OEE ≥ 85 % . TON = Tiempo de operación neto. TF = Tiempo de funcionamiento. TOU = Tiempo de operación utilizable. TPN = Tiempo productivo neto 2.4. Definición de términos básicos Según El proceso de fabricación de la cerveza. Los cervecistas, de San Miquel, M. (2020), la producción de cerveza tiene los siguientes procesos generales: • Malteado; Los granos de cereal, normalmente de trigo o cebada, se sumergen en agua para que comiencen a germinar y secarse con aire caliente poco después. Dependiendo del grado de tostado conseguiremos maltas más claras u oscuras, que aportarán el color de la cerveza. 24 • Molienda y maceración; El cereal se muele y mezcla con agua a temperatura adecuada para extraer el azúcar del grano y obtener así un mosto dulce. El agua es el ingrediente mayoritario con más de un 90% del producto, por lo que la duración y temperatura durante el proceso influirá bastante en el tipo de cerveza final y su consumo. • Cocción; El mosto se pone a hervir con el objetivo de eliminar las bacterias, y en este momento cuando se añade el lúpulo, ingrediente que aportará el aroma y amargor deseado. La duración del proceso de cocción depende de cada receta, pero se suele prolongar algunas horas. • Fermentación de la cerveza; El resultado pasa al fermentador, donde se añade la levadura. Sus enzimas transforman los azúcares de mosto en alcohol y marcan el perfil de la cerveza. Si la fermentación se produce a alta temperatura dará como resultado una cerveza de tipo Ale o de 'alta fermentación', mientras que, si se produce a baja temperatura, será una cerveza de tipo Lager o 'baja fermentación'. • Maduración; El líquido resultante se mantiene un tiempo en un tanque de maduración, donde reposa en frío para que el sabor y los aromas logrados durante el proceso se estabilicen y el producto final mantenga el carácter deseado. • Embotellado; La cerveza ya está lista. Se envasa en diferentes formatos mediante el uso de máquinas llenadoras para que luego puedan ser almacenadas y posteriormente distribuidas para su consumo. 25 Imagen 2.1 Planta de Backus Fuente: elcomercio.pe (2014). Recuperado de https://elcomercio.pe/economia/negocios/planta-backus-arequipa-numero-sab-miller- 32403 Para fines de este estudio se hará el enfoque en una línea del área de envasado de una cervecera, a continuación, veremos los equipos y procesos que componen esta área (Tecsup, 2018). • Depaletizadora; En este punto un montacargas llega portando una paleta o “parihuela” de madera cargado de una torre de cajas llenas con botellas sucias, dejando la carga sobre un punto de acumulación el cual mediante un sistema de trasmisión de rodillos es transportado hasta la depaletizadora, la cual se encarga de retirar las cajas de la paleta, haciéndolo desde la parte superior hasta el último nivel de la torre y colocando las cajas cargadas de botellas sobre un trasportador de cajas. • Desencajonadora; Este equipo mediante el uso de un sistema mecánico - neumático retira y separa las botellas sucias de las cajas que vienen desde la depaletizadora, las botellas son colocadas en un transportador de botellas, las cuales viajaran hasta la lavadora de botellas, mientras que las cajas son colocadas en un transportador de cajas para dirigirlas hasta una lavadora de cajas. • Lavadora de botellas; Esta es la maquina más grande y compleja de esta área, a ella llegan las botellas sucias y pasan un proceso de limpieza mediante sumersiones en taques de soda y agua, además de inyecciones de agua a alta presión al pasar por los inyectores rotativos, este equipo tiene una capacidad de limpieza de unas 30 botellas por 26 segundo, el proceso culmina con la descarga de las botellas en un transportador de botellas limpias. • Lavadora de cajas; Este equipo se encarga de lavar las cajas sucias, las cajas reciben un baño de vapor y agua cliente para finalmente descargar las cajas limpias que continúan su recorrido por los transportadores de cajas. Imagen 2.2 Líneas de producción Fuente: backus.pe (2019) galería foto 2/6. Recuperado de http://backus.pe/nosotros/plantas- y-distribuidoras/plantas/planta-ate/ • Transportadores de botellas y cajas; Es un sistema de transporte mediante el uso de cadenas de tablillas de acero inoxidable de medias 3 ¼ y de 7 ½ pulgadas, las botellas y las cajas son llevadas de un punto a otro atreves de este sistema. • Encajonadora; La encajonadora cumple una función inversa a la desencajonadora, en este punto se une las cajas limpias con las botellas llenas de producto envasado, para finalmente ser transportado hasta el almacén de producto terminado. • Paletizadora; Al igual que la encajonadora y desencajonadora son máquinas gemelas, la paletizadora funciona de manera inversa a la depaletizadora, apila las cajas llenas en paletas para que sean transportadas por un montacargas hasta el almacén y estén a disposición para su pronta distribución. • Llenadora; La llenadora de botellas es la encargada de envasar el producto terminado en botellas de diferentes presentaciones de acuerdo con el programa de envasado. 27 • Etiquetadora; Luego de pasar por el proceso de llenado, las botellas llegan al punto de etiquetado, después de recibir la etiqueta correspondiente se dirigen a la encajonadora, para ya ir finalizando el proceso de envasado Los siguientes términos a continuación según Tecsup (2008) Planificación y programación de mantenimiento: • Análisis de la Causa Raíz de las Fallas (RCFA); útil para determinar las causas que generan el advenimiento de fallas, o en su defecto dentro de un conjunto de fallas, la anomalía de mayor peso en cuanto al impacto operacional, económico y de seguridad. Se aplica con el objetivo de determinar las causas últimas que originan las fallas y sus consecuencias, con el fin de mitigarlas o suprimirlas definitivamente. • Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA); permite determinar los modos de fallas de los componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con que se presentan, clasificando las fallas por orden de importancia, permitiendo establecer las tareas de mantenimiento necesarias en las áreas que están generando un mayor impacto económico. • Benchmarking; herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado. • Backlog (Carga pendiente); es el tiempo que el equipo de mantenimiento debe trabajar para acabar todas las ordenes de trabajo pendientes, asumiendo que no se solicitara un nuevo servicio al grupo. • Calidad: es el tiempo de la producción real menos la producción defectuosa entre la producción total. • Calidad Total; significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de ser, es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. 28 • Ciclo administrativo; se basa sobre la planificación, organización, integración, la ejecución y por último el control de lo planeado; para el éxito de los objetivos impuestos al inicio del proyecto. • Confiabilidad; es la probabilidad que un equipo funciones con normalidad en un plazo establecido en condiciones normales. • Diagrama de Gantt; muestra el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. Es útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo. • Diagrama de Pareto; representa el grado de importancia que poseen los diferentes factores de un determinado problema, considerando la frecuencia con que ocurren cada uno de dichos factores. • Disponibilidad; Tiempo total disponible que se estuvo produciendo. • Duración del trabajo; es el tiempo necesario para llevar a cabo la actividad. • Estudio de métodos y tiempos; es el registro, análisis y examen crítico de los modos existentes y propuestos para llevar a cabo un trabajo en forma más sencilla y eficaz. • Estimación del trabajo (Tiempo en el lugar del trabajo) + Preparación del trabajo + Tiempo de recorrido = Tiempo de trabajo neto + tolerancia (% del tiempo de trabajo neto). • Herramientas de control; son los indicadores que permitirán evaluar el estado de la gestión y luego los avances de cada etapa, sean de gestión de equipos, costos, financiera o de mano de obra. • Gestión del mantenimiento; consiste en coordinar, dirigir y organizar los recursos materiales, humanos y flujos de información destinados al correcto funcionamiento, y conservación de los equipos disponibles y la optimización de costos. • Mantenibilidad; es la probabilidad que un equipo en falla sea reparado en el menor tiempo, según procedimientos estándares. • Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM); es el análisis sistemático, objetivo y documentado, y su fin es que los esfuerzos de 29 mantenimiento deben ser dirigidos a mantener la función que realizan los equipos más que los equipos mismos. • Mantenimiento Correctivo (MC); estrategia en la cual la máquina funciona con una falla potencial sin embargo no se encuentra en estado de para total y teniéndose tiempo para una programación correctiva. • Manufactura de clase mundial (WCM); se centra en la gerencia mixta, capaz de brindar los recursos necesarios para una mejora continua; además, una completa reestructuración de la organización, de las relaciones entre empleados y gerentes, y de los procesos de producción. • Mantenimiento Preventivo (MP); estrategia en la que se programan periódicamente las intervenciones en las máquinas, con el objeto principal de inspeccionar, reparar y/o reemplazar componentes. Las intervenciones se realizan aun cuando la máquina esté operando satisfactoriamente. • Mantenimiento Predictivo (MPd); estrategia de mantenimiento que busca por medio de la medición y el análisis de los diversos síntomas que la máquina emite al exterior establecer la condición mecánica de la máquina y su evolución en el tiempo. Una de sus grandes ventajas es que se lleva a cabo mientras la máquina está en funcionamiento y sólo se programa su detención cuando se detecta un problema y se desea corregir. • Mantenimiento Proactivo (Mpro); con esta estrategia de mantenimiento se pretende maximizar la vida útil operativa de las máquinas y sus componentes, identificando y corrigiendo las causas que corrientemente originan las fallas. • Mantenimiento Productivo Total (TPM); Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas productivos cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los departamentos con la participación de todo el personal en pequeños grupos, llamado mantenimiento autónomo. • Mantenimiento Reactivo (MR); estrategia con la cual se permite a la máquina funcionar hasta la falla y sólo hasta ese momento se decide realizar la reparación o reemplazo de ella. 30 • Rendimiento; es la representación del tiempo de la producción real entre la capacidad productiva. • Wrench Time; es la porción de tiempo disponible para trabajar durante el cual los técnicos están trabajando productivamente y no detenidos por retardos. • Herramientas de control; son los indicadores que permitirán evaluar el estado de la gestión y luego los avances de cada etapa, sean de gestión de equipos, costos, financiera o de mano de obra. 31 III. HIPÓTESIS Y VARIABLES 3.1. Hipótesis 3.1.1. Hipótesis general • Si se diseña e implementa el departamento de gestión del mantenimiento para una empresa contratista se cumplirá con la Efectividad Global de los Equipos en una planta cervecera. 3.1.2. Hipótesis específicas • Si se implementa el departamento de gestión del mantenimiento para una empresa contratista se determinará el estado de una planta cervecera basado en la Efectividad global de los equipos. • Si se obtienen los indicadores de gestión y se realiza el análisis de fallas permitirá la generación del planeamiento y la programación de los trabajos a llevar a cabo en una planta cervecera. • Si se Implementa un plan de gestión de las comunicaciones se logrará una eficiente gestión del mantenimiento en la planta cervecera. 3.2. Definición conceptual de variables • Variable independiente: Diseño e Implementación del departamento de gestión del mantenimiento. Contiene las acciones y especificaciones que se deben llevar a cabo para alcanzar los objetivos. Esta variable influye en el cumplimiento de la Efectividad Global de los Equipos en la planta cervecera del cliente. • Variable dependiente: Cumplimiento de la Efectividad global de los equipos. Conjunto de herramientas claves en la mejora continua para lograr el planeamiento y la programación. Esta variable depende de la implementación del departamento de gestión del mantenimiento. 32 3.2.1. Operacionalización de variable Cuadro 3.1 Operacionalización de variable VARIABLES DIMENSIONES INDICADOR ÍNDICES TÉCNICA Y MÉTODOS Variable independiente Diseño e Implementación del departamento de gestión del mantenimiento Estudio de la organización • Informe de estado de la organización • Inconforme • Conforme • Análisis de los registros y reportes. Creación del departamento de gestión del mantenimiento • Acta de creación del departamento de gestión del mantenimiento aprobado • No aprobado • Aprobado • Enfoque de solución y contrastación de indicadores. Diseño del plan de gestión del mantenimiento • Plan de gestión del mantenimiento aprobado • No aprobado • Aprobado • Programació n, inspección de rutas y caracterizaci ón de procesos. Variable dependiente Efectividad Global de los equipos Eficiencia y disponibilidad de los equipos • Disponibilidad A ≥ 92 % • Cálculo de tiempo de operación neta. • Rendimiento R ≥ 92 % • Cálculo de tiempo de operación utilizable. • Calidad C ≥ 92 % • Cálculo de tiempo productivo neto. . 33 IV. DISEÑO METODOLÓGICO 4.1. Tipo y diseño de investigación El presente trabajo de investigación realizado para la tesis según objetivos o propósito es del tipo aplicado, porque se tiene como objetivo la obtención de una estrategia que permita el logro de las metas de estudio a través del conocimiento científico. Se considera también que el nivel de investigación es descriptiva, porque se determina que es un estudio estructurado que permitirá la caracterización con fin de establecer su estructura, según el estudio de Además, se considera que el diseño es Experimental, motivo por el cual se somete a la variable independiente a nuevas condiciones, según el estudio de Arias, 2006. 4.2. Método de investigación El estudio será desarrollado mediante el método de investigación deductivo (Arias, 2006); Porque las conclusiones generales serán obtenidas de acuerdo a los aspectos particulares del presente estudio, por consiguiente, la variable independiente mostrará su relevancia sobre la variable dependiente. Determinados los conocimientos necesarios para desarrollar una estrategia adecuada para la planificación, ejecución y control en la empresa cliente. Identificadas las actividades de mantenimiento y determinada su ejecución en el tiempo cada vez que se haga un servicio de evaluación y puesta en marcha de un plan de gestión de mantenimiento para una planta de manufactura de cerveza de la empresa cliente. El empleo de los principales indicadores permitirá evaluar los resultados de las actividades de mantenimiento, como sistemas de control. Usando una filosofía de trabajo que permitirá identificar actividades que no aportan valor a las tareas y generen pérdidas de tiempo, con la finalidad de eliminarlas y optimizar el mantenimiento. Se Utilizará el RCM (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) que determinará las estrategias de mantenimiento evaluando las 34 consecuencias de las fallas; que tiene como objetivo que los equipos alcancen un alto nivel de confiabilidad y disponibilidad; utilizando sus componentes como herramientas fundamentales para la planificación y control de la producción, en busca de la excelencia y reducción de costos. Determina las funciones, fallas funcionales y modos de falla de los equipos. Agrupando los modos de falla según sus consecuencias. Utilizando el RCM permitirá diseñar un plan de mantenimiento que permita optimizar los costos de las actividades de mantenimiento. Luego se buscará optimizar las pérdidas de tiempo en el período de trabajo al definir el tiempo de reemplazo preventivo óptimo para los componentes en un sistema reparable. Generándose información sobre los tipos de fallas experimentados por las partes y sistemas para planificar, investigar y desarrollar propuestas para minimizar las fallas. Estableciéndose las fallas que ocurren para preparar las acciones necesarias para atender rápidamente esos eventos. Luego de establecer las fallas se analizarán, con la finalidad de encontrar cual es la causa raíz del problema, eliminarlas y elevar la confiabilidad de los equipos. Así conocer los análisis que permitan prevenir las próximas fallas en los sistemas críticos. Y generando una metodología adecuada que permita dar soluciones a los problemas. Finalmente, se trabajará con el método de la Ruta de la calidad el cual permitirá una priorización de las fallas de acuerdo a su impacto en el desarrollo de los procesos de la planta. La factibilidad de la aplicación del predictivo en una maquina luego de su análisis de criticidad. 4.3. Población y muestra Población fue la línea de producción de cerveza y muestra es la producción de la línea en un periodo de 24 horas en la planta de manufactura de cerveza. 35 4.4. Lugar de estudio El estudio se desarrolló en las instalaciones de la empresa cliente de manufactura de cerveza. Ate – Lima, Perú. 4.5. Técnicas e instrumentos para la recolección de la información La investigación se realizó con el apoyo de las siguientes técnicas y sus instrumentos: • Técnica documental; o Instrumentos: Formatos de control, informes y base de datos. • Técnica empírica; o Instrumentos: Observación, entrevistas. Procedimientos de recolección de información • Fuente primaria; la recolección de datos se realizó a través de mediciones y análisis en la planta cervecera de la empresa cliente, además de las áreas internas de nuestra empresa. • Fuente secundaria; la recolección de datos e información externa del estudio se obtuvo a través de la información de tesis y trabajos de investigación y de bases de datos de universidades. 4.6. Análisis y procedimientos de datos. Los datos fueron recopilados a través de las siguientes fuentes: • Toma de datos de proceso de servicio en planta cervecera; realizados a través de la recopilación de los datos mediante el área de supervisión de la empresa. • Toma de datos estadísticos; realizados a través de la recopilación de la información de los archivos de mantenimiento y realizados por la empresa. • Reunión con los supervisores de mantenimiento de la empresa cliente (cervecera); se realizaron reuniones con los supervisores responsables de la empresa para determinar las necesidades y problemáticas presentadas en el área de mantenimiento. 36 Procesamiento estadístico; el procesamiento estadístico se obtuvo a través de la generación de cuadros, gráficos y formatos para la presentación de los resultados de cada evaluación. Análisis de datos; el análisis de datos se llevó a cabo en base a los resultados obtenidos, y de acuerdo a ello se establecieron las correlaciones de las variables. Las principales técnicas de análisis de datos utilizadas para el presente estudio son: • Estadística descriptiva; mediante la frecuencia de los datos recopilados y medidas de tendencia. • Tasas; permitirá determinar la relación entre el número de eventos y el número total de lo observado. 37 V. RESULTADOS En esta sección se detalla el desarrollo de la investigación del proyecto. 5.1. Resultados descriptivos Se definieron 2 etapas, primero la determinación del diseño del departamento de mantenimiento en la empresa y luego el planeamiento y la programación de mantenimiento en la línea de envasado, esta última en la empresa cliente. 5.1.1. Diseño e implementación del departamento de gestión del mantenimiento Se establece en primer lugar el acta de creación del departamento de gestión del mantenimiento el donde se establecen los alcances básicos y el responsable de su cumplimiento. Luego se determinan los roles y funciones, la factibilidad técnica y económica del estudio, además de cuáles serán los procesos. a) Acta de creación del departamento de gestión del mantenimiento El acta contemplara toda la información relevante del proyecto. (Véase el cuadro 5.1, en la página 38). b) Requisitos básicos para la implementación del departamento El departamento de gestión para su óptimo funcionamiento requiere ser implementado cumpliendo ciertos requisitos básicos; para alcanzar un mínimo nivel de confiabilidad y que asegure un adecuado nivel de mantenimiento de la maquinaria. Estos requisitos o requerimientos pueden ser definidos como sigue: • Estudio de la organización definiendo necesidades, capacidades y sistema de administración interna. • Creación de la orgánica técnico-administrativa con la cual trabajará el equipo de trabajo, definiendo las responsabilidades del personal de la organización. 38 • Análisis de la maquinaria involucrada en los servicios, definiendo técnicas de diagnóstico y forma de aplicación de ellas. Las técnicas a implementar serán analizadas para cada máquina en particular, ya que las características propias de ella determinarán la mejor forma en las que pueden ser analizadas. Cuadro 5.1 Acta de creación del departamento ACTA DEL PROYECTO FECHA: 23/05/2019 Cliente: Proceso interno Proyecto: Diseño e implementación del departamento de gestión del mantenimiento Área 1.3.2.7 Responsable del proyecto Gerente de operaciones Documentación ED-21-2018 Presupuesto 30,000.00 Tiempo de entrega 60 días Prioridad Urgente Fecha de inicio: 23/05/2019 Fecha de finalización: 05/08/2019 Descripción: • Definir Roles, funciones y responsabilidades. • Generar los formatos de gestión. • Determinar el procedimiento para el cálculo de la factibilidad técnica y económica de la compra de equipos para el desarrollo de mantenimiento predictivo de los clientes. • Procesos de la implementación de los planes de mantenimiento. • Generar el plan de gestión del mantenimiento. APROBACIÓN: Gerente General . 39 • Capacitación del personal acorde a sus funciones en el proceso de mantenimiento. Será necesario definir los perfiles profesionales de cada integrante de la organización, a fin de determinar la capacitación requerida por cada uno de ellos. c) Determinar los roles, funciones y responsabilidades. o Gerente de Mantenimiento: Funciones: procesos de gestión del departamento, incluido la ejecución, gestión, revisión, validación y manejo de la información. Responsabilidades: • Garantizar el cumplimiento de la totalidad del flujo de mantenimiento de la unidad. o Supervisor de planeamiento y mantenimiento: Funciones: planeamiento, programación, análisis y aprobación de los trabajos programados, análisis, diseño y aprobación de los trabajos programados, las actividades de mantenimiento periódicas incluyendo las no programadas. Responsabilidades: • Control y monitoreo de los equipos a los cuales se realiza el mantenimiento. • Analizar críticamente y conjuntamente con el Supervisor de mantenimiento y el Analista de planeamiento los informes recibidos y las acciones propuestas. • Determinar y ejecutar el planeamiento debido al equipamiento y el mantenimiento adecuado a estos. • Garantizar el monitoreo del mantenimiento programado, y control de los informes. • Manejo y recopilación de los informes de mantenimiento para su registro histórico. • Definir los equipos en los cuales serán realizados los programas de mantenimiento y las tareas a realizarse conforme la definición corporativa, y las periodicidades a tomarse. 40 • Analizar críticamente y conjuntamente con el Supervisor de planeamiento y el Analista de planeamiento los informes recibidos y las acciones propuestas. • Garantizar la totalidad de la ejecución del mantenimiento programado (validar junto al AP la prioridad de cada acción). • Inspeccionar cada intervención del mantenimiento programado, además de garantizar la prioridad de los ítems de mantenimiento. o Analista de planeamiento: Funciones: levantamiento y análisis de data necesarias para la gestión del mantenimiento. Responsabilidades: • Aperturar las OS y programar la actividad de mantenimiento. • Garantizar la entrega de cada informe de mantenimiento. • Garantizar el mantenimiento de todos los equipos determinados en el plan de mantenimiento. • Efectuar el análisis de los informes junto a los supervisores, además de verificar las soluciones planteadas en el informe. • Garantizar la totalidad de la programación del mantenimiento, y validar la prioridad junto al supervisor de mantenimiento. • Garantizar el adecuado archivamiento de los registros, además del registro de históricos de los equipos en cada una de las intervenciones en el SM. • Auditar cada intervención de mantenimiento, realizando en el Feedback y garantizando la priorización de la fidelidad del mantenimiento, además de comunicar al supervisor de mantenimiento las anomalías en el SM. o Técnico de mantenimiento: Funciones: ejecución de las tareas de mantenimiento al equipo de planta determinadas por el departamento. Responsabilidades: • Realizar todas las tareas de mantenimiento programadas. 41 • Informar al supervisor de mantenimiento las anomalías graves identificadas en el mantenimiento. • Ejecutar las debidas correcciones necesarias, coordinando con el supervisor de mantenimiento. d) Generación de los formatos de gestión Todos los formatos generados para los servicios que llevara a cabo el departamento de mantenimiento servirán para la gestión del mantenimiento con los clientes (Véanse los cuadros 10.4 a 10.15, en las páginas 95 a 106). e) Informe del estado de la organización Una vez determinado e implementado el departamento de gestión del mantenimiento en la empresa contratista se podrán llevar a cabo los servicios en la empresa cliente, en este caso una empresa de manufactura de cerveza para su línea de envasado. (Véase el cuadro 5.2, en la página 42). f) Procesos de la implementación de los planes de mantenimiento en la planta de manufactura de cerveza Se considera: o Elaborar los parámetros para la concepción del Plan de Mantenimiento, en los equipos críticos en las líneas productivas de la empresa cliente. o Presentar el concepto de inspección preventiva en la forma con que el programa será gestionado por la unidad. Parámetros de evaluación: o El principio del Monitoreo de condición de las máquinas Identificar cambios en las condiciones de las máquinas que pueden indicar potenciales fallos. Se identifican características físicas que colectivamente indican la condición actual de la máquina. Cada una de estas características es medida, analizada y almacenada, de forma que se puedan reconocer tendencias. 42 Cuadro 5.2 Informe del estado de la organización INFORME DEL ESTADO DE LA ORGANIZACIÓN ASUNTO Evaluación del estado de la organización Preparado por: Gerente de operaciones Aprobado por: Gerente General Fecha 18 05 2019 Estado Inconforme Sustento Acta N° A-12-MO-25 Descripción Se determinó a través de las evaluaciones: • Análisis de evaluación de equipos: 75% Conforme. • Análisis del plan de mantenimiento: 40% Inconforme • Análisis de las condiciones de trabajo: 66% Inconforme • Análisis del cumplimiento de la programación: 60% Inconforme • Análisis de los indicadores del mantenimiento: 20% Inconforme • Análisis de la conclusión del servicio: 50% Inconforme • Análisis de costos de servicio: 70% Inconforme • Análisis de logística y suministros: 80% Conforme • Análisis de respuesta a los servicios: 75% Conforme Recomendación Estado • Planeamiento y la programación de mantenimiento en la línea de envasado Urgente Hitos • Acta de evaluación del estado de la organización • Informe de la factibilidad técnica y económica de la compra de equipos para mantenimiento predictivo • Plan de gestión del mantenimiento Firma Gerencia General Gerencia de operaciones . o Ciclo del Mantenimiento Preventivo • La máquina deberá ser periódicamente monitoreada a través de las diferentes Técnicas de Diagnóstico que se hayan definido e implementado para su análisis. • El análisis, que deberá ser efectuado por personal idóneo, tanto por sus conocimientos en la máquina como en las técnicas de diagnóstico, definirá la necesidad de incrementar los intervalos de medición o de programar una reparación. • Si el análisis ha definido la necesidad de efectuar la reparación de la máquina, ésta se llevará a cabo de acuerdo a lo programado. 43 Una vez ejecutado el trabajo será necesario tomar una nueva medición de parámetros, a fin de evaluar el óptimo funcionamiento de la máquina y que éstos se constituyan como "línea base" (referencia) del futuro estudio de tendencias. • Por último, la máquina volverá a su monitoreo periódico, hasta que se produzca una nueva alarma operacional. o Diagnóstico de fallas El objetivo es determinar cuál es el problema específico que se ha presentado cuando se indica que se ha producido algún cambio en los valores de las magnitudes monitoreadas. Interesa saber si dicho cambio se debe a variaciones de las condiciones de operación de la máquina o es debido a alguna falla. Si es esto último, interesa saber cuál es la falla específica, pues de ello dependerá la decisión de cuando intervenir la máquina. La identificación del elemento fallado permite además al personal de mantenimiento planear cada reparación con menos tiempo de detención según la Determinación de la consecuencia de Falla. (Véase el Gráfico 10.1, en la página 108). g) Determinar la factibilidad técnica y económica de la compra de equipos para el desarrollo de mantenimiento predictivo Se determinó el costo de implementación utilizando la herramienta del CAUE y según la información del Cuadro Costos de Equipamiento para Análisis Predictivo. (Véase el Cuadro 10.16, en la página 107). o Evaluación de la compra del equipo Inversión inicial: $ 94 120.00 Valor de salvamento $ 21 300.00 Costos de mantenimiento (anual) $ 1 000.00 Beneficios: $ 133 980.00 (Véase la fórmula 2.22, en la página 22) 𝐴𝐴 = 𝐹𝐹. 𝑖𝑖 (1 + 𝑖𝑖)𝑛𝑛 − 1 44 𝐴𝐴1 = −1000.00 𝐴𝐴2 = −94120. (0.1)(1 + 0.1)5 (10.1)5 − 1 =-24828.62 𝐴𝐴3 = 21300. (0.1) (1 + 0.1)5 − 1 =3488.89 𝐴𝐴4 = 133980. (0.1) (1 + 0.1)5 − 1 =21945.59 CAUEC = A1 + A2 + A3 + A4 CAUEC = −1 000.00 − 24 828.62 + 3 488.89 + 21 945.59 CAUEC = − 394.14 o Evaluación del alquiler del servicio Inversión: $ 48 991.00 Beneficios: $ 133 980.00 𝐴𝐴1 = −48991. (0.1)(1 + 0.1)5 (1 + 0.1)5 − 1 =-12923.70 𝐴𝐴2 = 133980. (0.1) (1 + 0.1)5 − 1 =21945.59 CAUES = A1 + A2 CAUES = −12 923.70 + 21 945.59 CAUES = 9 021.89 Se concluye que de acuerdo a la evaluación no es factible la compra de equipos para el departamento de mantenimiento predictivo, sería más conveniente realizarlo a través de contratación de terceros; se determina que este servicio no formará parte de la propuesta de la empresa. 5.1.2. Generación del plan de gestión del mantenimiento de una planta de manufactura de cerveza a) Estudio de la organización o Consideraciones actuales, toma de información y enfoque de solución. Este estudio se centra en la necesidad de que una planta de manufactura de bebidas de mediana capacidad la cual no cuenta con 45 un departamento de mantenimiento y con la siguiente información obtenida: • Producción de cerveza: 419 640.00 Hectolitros/año. • Ventas anuales brutas: S/. 75 535 200.00. • Perdidas por parada de producción: S/. 18 000.00/hora. • Días hábiles disponibles: 305. • Días producidos: 269. • Horas no producidas por paradas no programadas: 240h/año • Perdidas por producción por paradas no programadas: S/. 4 320 000.00 • Días no producidos por paradas programadas: 26 • Costo de reposición de maquinaria (Valor estimado de reemplazo): 12 millones de soles. • Costos de mantenimiento planta (anual): S/. 2 776 760.00. • Costos de mantenimiento línea (anual): S/. 540 000.00. • Enfoque de solución El cliente propuso que se desarrolle un plan de gestión del mantenimiento para la línea de envasado de cerveza, considerando: - Disminución del ratio del costo de presupuesto en 11 % en el periodo de un año. - Elevar la disponibilidad en un 3.8 % en el periodo de un año. - Elevar la efectividad global de los equipos en 3.5 % en el periodo de un año. b) Evaluación del estado de la organización luego de la implementación de los planes de mantenimiento Al término de la implementación se llevó a cabo el estudio del estado de la organización para determinar la nueva situación. (Véase el Cuadro 5.3, en la página 46). 46 Cuadro 5.3 Informe del estado de la organización luego de la implementación INFORME DEL ESTADO DE LA ORGANIZACIÓN ASUNTO Evaluación del estado de la organización Preparado por: Gerente de operaciones Aprobado por: Gerente General Fecha 03 09 2019 Estado Inconforme Sustento Acta N° A-17-MO-41 Descripción Se determinó a través de las evaluaciones: • Análisis de evaluación de equipos: 75% Conforme. • Análisis del plan de mantenimiento: 80% Conforme • Análisis de las condiciones de trabajo: 66% Inconforme • Análisis del cumplimiento de la programación: 60% Inconforme • Análisis de los indicadores del mantenimiento: 80% Conforme • Análisis de la conclusión del servicio: 75% Conforme • Análisis de costos de servicio: 70% Inconforme • Análisis de logística y suministros: 80% Conforme • Análisis de respuesta a los servicios: 75% Conforme Recomendación Estado • Monitoreo de las mejoras llevadas a cabo, y mejora continua Estable Hitos • Plan de gestión del mantenimiento Firma Gerencia General Gerencia de operaciones . o Toma, cálculo y análisis de los indicadores de gestión • Cálculo de indicadores de gestión de equipamiento - Tiempo de Funcionamiento (TF), (Véase la fórmula 2.1, en la página 19): 𝑻𝑻𝑻𝑻 = 𝟕𝟕𝟕𝟕𝟕𝟕𝟕𝟕.𝒉𝒉 − 𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔.𝒉𝒉 − 𝟎𝟎.𝒉𝒉 = 6𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔.𝒉𝒉 - Eficiencia en el trabajo (%), (Ec. 2.2, pág.19): %00.88100 .17280 .2073..17280 = − = x h hhη Basado en el Benchmarking de rendimiento óptimo debe estar por encima del 90%. 47 - Porcentaje de horas paradas por emergencia (PMC) (%), (Véase la fórmula 2.3, en la página 19): %30.2100 .7320 .168 == x h hPMC - Intensidad del mantenimiento preventivo (IMP) (%), (Véase la fórmula 2.4, en la página 19): %77.77100 180 140 == xIMP Según el Benchmarking del desempeño del mantenimiento debe estar en 80%. - Nivel de cumplimiento de la planificación (NCP) (%), (Véase la fórmula 2.7, en la página 19): 100 200 150 xNCP = NCP = 75.00 % Según el Benchmarking del desempeño del mantenimiento debe estar en 100%. - Ratio de averías repetitivas (RAR) (%), (Véase la fórmula 2.8, en la página 20): 100 116 18 xRAR = RAR = 15.52 % - Numero de fallas en el sistema (NFS) (%), (Véase la fórmula 2.9, en la página 20): 100 7320 116 xNFS = NFS = 1.58 % 48 - Horas – Hombre de emergencia (HHE) (%), (Véase la fórmula 2.10, en la página 20): %83.5100 .17280 .1008 == x HH HHHHE - Disponibilidad (%), (Véase la fórmula 2.11, en la página 20): %22.88100 .6696 .5907 == x h hA La disponibilidad del equipamiento se encuentra en un rango aceptable, pero se busca que este se encuentre en el rango de disponibilidad según TPM. - Tiempo promedio entre fallas (MTBF), (Véase la fórmula 2.5, en la página 19): h hMTBF .168 .7320 = MTBF = 43.57 h Existen paradas no programadas muy frecuentes causadas por el mantenimiento reactivo. - Tiempo promedio para reparación (MTTR), (Véase la fórmula 2.6, en la página 19): h hMTTR .116 .168 = MTTR = 1.45 h El tiempo promedio de reparación debe tender a disminuir con una mejor capacitación. • Cálculo de indicadores de gestión financieros - Costos de mantenimiento por facturación (CMFAC), (Véase la fórmula 2.12, en la página 20) %68.3 200.535.75 760.776.2 ==CMFAC 49 • Cálculo de indicadores de gestión de costos - Indicador de reposición de equipos (%), (Véase la fórmula 2.13, en la página 20): %50.4100 000.000.12 000.540 == xIRE - Cumplimiento de presupuesto (%), (Véase la fórmula 2.14, en la página 20): %28.110100 850.517.2 760.776.2 == xCP Determina que se está gastando más del presupuestado. - Costo hora de mantenimiento, (Véase la fórmula 2.16, en la página 21): mantto soles/hora 160.69== 280.17 760.776.2$ • Cálculo de indicadores de gestión de productividad: - Productividad (%), (Véase la fórmula 2.17, en la página 21): %66.89100 .696 .624 == x h hP - Calidad (%), (Véase la fórmula 2.19, en la página 21): %34.98100 5555 .5463 == x h hC Según el Benchmarking del desempeño del mantenimiento debe superar el 92%. - Rendimiento (%), (Véase la fórmula 2.18, en la página.21): %04.94100 .5907 .5555 == x h hR Según el Benchmarking del desempeño del mantenimiento debe superar el 92%. 50 • Cálculo de indicadores de gestión de mano de obra - Costo de una hora-hombre de mantenimiento (CHhM), (Véase la fórmula 2.21, en la página.21) 840.3 000.24 =CHhM CHhM = S/. 6.25/HH - Efectividad global de los equipos (OEE), (Véase la fórmula 2.20, en la página.21): OEE = 88.22 % x 94.04 % x 98.34 % = 81.59% El estado de la planta es aceptable no obstante debe estar en un mínimo del 85 % según los estándares de Manufactura de clase mundial (MCM). o Contrastación de los indicadores de gestión Cuadro 5.4 Contrastación de los indicadores de gestión obtenidos según benchmarking CUADRO DE INDICADORES DESCRIPCIÓN RESULTADO ESTÁNDAR Disponibilidad (A) (%) 88.22% 90 95 Eficiencia en el trabajo (%) 88.00% 92 + Porcentaje de horas paradas por emergencia (PMC) (%) 2.30% 1 - Intensidad del mantenimiento preventivo (IMP) (%) 77.77% 80 + Horas – Hombre de emergencia (HHE) (%) 5.83% 2 - Costos de mantenimiento por facturación (CMFAC) (%) 3.68% 2 3 Indicador de reposición de equipos (%) 4.50% 2 3 Cumplimiento de presupuesto (%) 110.28% 90 100 Costo hora de mantenimiento (S/) 160.69 - - Productividad (%) 89.66% 90 + Rendimiento (R) (%) 94.04 % 92 + Calidad (C) (%) 98.34 % 92 + Efectividad global de los equipos (OEE) (%) 81.59% 85 95 Costo de una hora-hombre de mantenimiento (CHHM) (S/) 6.25 - - 51 Cuadro 5.5 Cálculo de productividad y rendimiento de los equipos Símbolo Formula Operación Resultado Tiempo total disponible TD 7230 h Tiempo planificado para no funcionar TPNF 624 h Tiempo de paradas de descanso TPP 0 h Tiempo de funcionamiento TF TF = TD – TPNF – TPP TF = 7320 h – 624 h – 0 h 6696 h Utilización U U = (TF/TD) x 100% U = (6696 h/7320 h) x 100% 91.48 % Tiempo de preparaciones y ajustes TPA 549 h Tiempo de operación TO TO = TA – TPA TO = 6696 h – 549 h 6147 h Disponibilidad planificada DP DP = (TO/TF) x 100% DP = (6147 h/6696 h) x 100 % 91.80 % Parada no planificada TPNP 240 h Tiempo de operación neto TON TON = TO – TPNP TON = 6147 h – 240 h 5907 h Grado de funcionamiento GF GF = (TON/TO) x 100 % GF = (5907 h/6147 h) x 100 % 96.10 % Disponibilidad A A = (TON/TF) x 100 % A = (5907 h/6696 h) x 100 % 88.22 % Funcionamiento sin producción y paradas menores TFSP 57 h Perdida o menor velocidad TMV 295 h Tiempo de operación utilizable TOU TOU = TON – TFSP – TMV TOU = 5907 h – 295 h – 57 h 5555 h Rendimiento R R = (TOU/TON) x 100 % R = (5555 h/5907 h) x 100 % 94.04 % Defectos del proceso TDP 92 h Tiempo productivo neto TPN TPN = TOU – TDP TPN = 5555 h – 92 h 5463 h Calidad C C = (TPN/TOU) x 100 % C = (5463 h/5555 h) x 100 % 98.34 % Productividad efectiva total PET PET = (U) x (A) x (R) x (C) PET = (91.48) x (88.22) x (94.04) x (98.34) 74.63 % Efectividad total de los equipos OEE OEE = (A) x (R) x (C) OEE = (88.22) x (94.04) x (98.34) 81.59 % Efectividad neta total NEE NEE = (GF) x (R) x (C) NEE = (96.10) x (94.04) x (98.34) 88.87 % Nota: Tiempo total disponible: tiempo disponible de la maquinaria Tiempo planificado para no funcionar: lapso planeado para el mantenimiento preventivo Tiempo de funcionamiento: tiempo de maquinaria en funcionamiento Utilización: ratio de uso de la maquinaria Tiempo de preparaciones y ajustes: lapso de ajuste de la maquinaria o cambio de formatos Tiempo de operación: tiempo de producción Parada no planificada: tiempo de paradas reactivas Funcionamiento sin producción y paradas menores: tiempo de prueba o paradas pequeñas 52 Pérdida o menor velocidad: pérdida de velocidad o disminución de velocidad de la línea de producción Tiempo de operación utilizable: tiempo de producción incluyendo los productos no aptos Defectos del proceso: tiempo que se utilizó para la producción de no aptos c) Diseño del plan de gestión del mantenimiento Se procedió con la programación tomando en primer lugar la Hoja de criticidad en detalle (Véase el Cuadro 5.7, en la página 53), el registro de la Ficha técnica del equipo, la Descomposición del equipo en sus sistemas y componentes más importantes, se genera el RCM, en su hoja de información y otra de toma de decisiones, se procede a generar la hoja de lista de trabajos a llevarse a cabo en el equipo, y una Hoja de planificación para cada una de ellas, luego de la Orden de trabajo, se procede a las tareas de mantenimiento. Considerando también la información de los Cuadros de inspección de ruta, además la Caracterización de procesos de mantenimiento preventivo (Véase el Cuadro 10.22, en la página 115). o Relación de equipos que forman parte del área de envasado Cuadro 5.6 Área envasada de cerveza EQUIPOS DATOS TÉCNICOS Paletizadora MODULPAR 3ª 360 ciclos/h Encajonadora LINAPAC II 420 420 ciclos/h Lavadora de cajas KEK 1 500 cajas/h Rotuladora UNIVERSELLA 24 000 botellas/h Pasteurizador SANDER HANSEN 20 000 botellas/h Inspector de nivel LINATRONIC 774 15 000 botellas/h Llenadora MECAFILL VKP 123 11 700 botellas/h Inspector de botellas LINATRONIC 714 20 000 botellas/h Lavadoras botellas LAVATEC KES 15 000 botellas/h Inspector de cajas CHECKMAT KLK 3 000 cajas/h Desencajonadora LINAPAC II 470 440 ciclos/h Despaletizadora MODULPAR 3A 360 ciclos/h . o Formato a utilizar para determinar la criticidad de los equipos. (Véase el Cuadro 10.3, en la página 94). o Determinación de los equipos críticos 53 Cuadro 5.7 Criticidad área envasado de cerveza EQUIPOS 1 2 3 4 5 6 7 8 TOTAL CRIT A B C D Paletizadora 2 2 1 0 1 0 2 2 1 0 1 12 B Encajonadora 2 2 1 1 1 0 0 2 1 0 1 11 B Lavadora de cajas 2 2 1 0 0 0 0 2 1 0 0 8 B Inspector de cajas 2 2 1 0 0 0 0 2 1 2 1 11 B Virador de cajas 2 1 1 0 0 0 0 2 0 0 0 6 C Rotuladora 4 2 1 0 1 0 0 2 1 0 1 12 B Pasteurizador 4 3 1 1 1 1 2 2 1 0 1 17 A Inspector de nivel 4 1 1 0 0 0 0 2 0 0 1 9 B Coronadora 4 1 1 1 0 0 0 2 1 0 0 10 B Llenadora 4 3 1 1 1 0 2 2 1 0 1 16 A Inspector de botellas 4 3 1 0 0 0 2 2 1 2 1 16 A Lavadoras botellas 4 3 1 0 1 1 2 2 1 0 1 16 A Desencajonadora 2 2 1 1 1 0 0 2 1 0 1 11 B Despaletizadora 2 2 1 0 1 0 2 2 1 0 1 12 B . Se determinaron los siguientes equipos críticos los cuales según el análisis y la escala de referencia obtuvieron una nominación mayor a los 14 puntos: • Pasteurizador SANDER HANSEN • Inspector de botellas LINATRONIC 714 • Lavadoras botellas LAVATEC KES • Llenadora MECAFILL VKP 123/87 Equipo elegido para el ejemplo de análisis: Llenadora MECAFILL VKP 123, según el Cuadro de Ficha Técnica (Véase el Cuadro 10.18, en la página 110). Deberá considerarse el Cuadro Historial del equipo (Véase el Cuadro 10.19, en la página 111) para determinar el sistema de mantenimiento a realizar. o Selección de los modos de falla La selección se llevó a cabo siguiendo el siguiente procedimiento: - Priorización de los ítems de la planta; Se determinaron los modos de falla a través de la priorización de los ítems y establecer la criticidad de los equipos, donde la disponibilidad, confiabilidad y operatividad son de importancia primaria. 54 - Descomposición de los ítems de la planta; los equipos de alta criticidad son descompuestos en ítems para determinar los sistemas, subsistemas y componentes que conforman el equipo. - Priorización de los ítems significativos; solo a los ítems significativos se realizaron las tareas del RCM y las estrategias debidas para cada uno. - Determinar las funciones de cada ítem; se identificaron las funciones primarias de cada componente, así como se verificó las posibles funciones secundarias de estas, para identificar con mayor facilidad las fallas funcionales. - Determinar las fallas funcionales de cada función; se identificaron las fallas que conllevan a las pérdidas de función. - Establecer los modos de falla de cada falla funcional; se analizaron las fallas funcionales para determinar los modos de fallas (causa raíz de la ocurrencia de las fallas). Se procedió: • Antes de realizar cualquier análisis primero se realizó la Descomposición del Equipo (Véase el Gráfico 5.1, en la página 58). • Realizando el análisis respectivo la máquina llenadora, obtienen los resultados de la Hoja de información RCM (Véase el Cuadro 5.9, en la página 59). o Determinación de las consecuencias de cada modo de falla Las tareas son dependientes de la consecuencia de la falla considerándose 4 categorías. • Consecuencias operacionales: - Naturaleza económica (pérdida de producción y costo de reparación). - La estrategia debe ser económica y técnicamente factible. - De lo contrario la estrategia será el correctivo o el rediseño. 55 • Consecuencias no operacionales: - Naturaleza económica, su efecto negativo sólo se relaciona al costo de reparación de la falla. - Estrategia de no ser factible económica y técnicamente será correctivo o rediseño. • Consecuencias sobre seguridad y ambiente: - Involucra directamente a la seguridad y medio ambiente. - No está limitada por la economía. - La estrategia será la preventiva y si el riesgo no se reduce a niveles aceptables y se debe rediseñar (no se acepta la falla). • Consecuencias por fallas escondidas: - La seguridad y el ambiente se relacionan indirectamente. - Puede causar falla múltiple. - Puede darse en dispositivos de seguridad. Se procedió: • Para determinar la consecuencia de la Falla (Véase el Gráfico 10.1, en la página 108). • Como resultado del análisis se obtuvo las Consecuencias de modos de fallas (Véase el Cuadro 5.10, en la página 60). En donde se muestran las consecuencias de cada modo de falla para la máquina llenadora. o Selección de las tareas de mantenimiento y desarrollo del plan de mantenimiento para los equipos Se determinaron cuales tareas son las más adecuadas para el equipo crítico, para elevar la disponibilidad del equipo considerando la rentabilidad técnica, económica, las tareas de reacondición programadas y las tareas de reemplazo programadas que son las basadas en el uso del equipo. Se seleccionaron las tareas de mantenimiento a desarrollar, determinando las listas de trabajo, hoja de planificación, el programa de mantenimiento de la máquina, generando la orden de trabajo y estimando la dotación del personal 56 necesario para la actividad, este determinado sobre la carga pendiente de trabajo (Backlog). Luego se determinaron las Inspecciones de ruta para los equipos (Véanse el Cuadro 10.20, en la página 113 y el Cuadro 10.21, en la página 114). Selección según la Selección de tarea preventiva (Véase el Gráfico 10.2, en la página 109). • Selección de tareas de mantenimiento Las tareas de mantenimiento se emiten mediante una Orden de trabajo (Véase el Cuadro 5.8, en la página 57), se estima la dotación del personal necesario para la actividad según el Wrench Time. • Determinación del Wrench Time El personal de mantenimiento trabaja 8 horas al día, considerando alimentación de 60 minutos en una hora adicional del trabajo. De 7:00 a 7:20 se realizan reuniones diarias del turno de mantenimiento (supervisores, analistas y técnicos), considerando 10 minutos de traslado y obtención de herramientas y en coordinación con supervisión tardan 5 minutos por mantenedor al día, adicional por tareas de rutina los electrónicos necesitan 30 minutos al día, los electricistas 48 minutos y los mecánicos 60 minutos para la atención a otros equipos de la planta. - Horas-hombre disponibles por día para mecánicos de mantenimiento: 6.33 H-h/día (164.58 H-h/mes) - Horas-hombre disponibles por día para electricistas de mantenimiento: 6.53 H-h/día (169.78 H-h/mes) - Horas-hombre disponibles por día para electrónicos de mantenimiento: 6.83 H-h/día (177.58 H-h/mes) 57 Cuadro 5.8 Orden de trabajo NUMERO DE OT E-0910218 I. DATOS DEL EQUIPO Y DE LA ACTIVIDAD Código ULL-L01 Tipo de mantenimiento Preventivo Nombre Llenadora MECAFILL VKP 123 Tipo de falla Potencial Ubicación Envasado cerveza Criticidad A Tipo de OT Mantenimiento Ponderación 16 II. FECHAS Y TIEMPOS Fecha de emisión 14/10/2019 Hora 08:15 Fecha entrega 16/10/2019 Fecha de inicio 16/10/2019 Hora 07:30 Duración estimada (min) 260 Fecha de termino 16/10/2019 Hora 11:50 Duración real (min) 278 III. RESPONSABLES Emitido Solicitado Autorizado Supervisor de Planeamiento y mantenimiento Analista de planeamiento Gerente de mantenimiento IV. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO Nº Operación Herramientas Repuestos Observaciones 1 Desmontaje de guías Juego de Llaves mixtas Guías de transportadores tipo C 2 pc 2 Desmontaje de cadenas Llave francesa 10”, juego de llaves mixtas Juego de cadenas 2 pc 3 Desajuste de engranajes Llave francesa 10” y 12”, juego de llaves mixtas 4 Instalación de nuevo de engranajes Llave francesa 10”, juego de llaves mixtas Engranaje nuevo 1 pc 5 Ajuste y tensión de cadenas Llave francesa 10”, juego de llaves mixtas 6 Alineamiento de cadenas Nivel 7 Montaje de guías Juego de Llaves mixtas V. SUMINISTROS Código Descripción Cantidad estimada 437896538 Guías de transportadores tipo C 2 578961238 Cadenas de transportadores rectas 2 267895436 Engranaje 1 VI. PERSONAL REQUERIDO Nombre Código Hr normales Hr extras 5367892 4 5789463 4 VII OBSERVACIONES . 58 Gráfico 5.1 Descomposición del equipo . EQUIPO LLENADORA MECAFILL VKP 123 ESTRELLAS Y REDUCTORES SINFÍN DE ENTRADA CARRUSEL ACCIONAMIENTO PRINCIPAL SA E Descomposición del equipo: CT: CAJA DE TRASMISIÓN RV: REGLA DE VALVULA CC: CILINDRO DE COMANDO SA: SISTEMA DE ACCIONAMIENTO PTSF: PERNOS TORNILLO SINFÍN PG: PINOS GUÍAS BI: BIGODE E: ESTRELLA EN: ENGRANAJES S: SOPORTE V: VÁLVULAS P: POLEA RE: RESORTES TR: TRANSMISIÓN RL: RODILLO DE LEVA R: RODAMIENTO PD: PISTA DE DESGASTE PC: POLEAS Y CORREAS SINCRÓNICAS ST: SOPORTE DE TULIPAB T: TEMPLADOR B: BASE PIC. PIÑONES Y CADENAS BG: BLOQUEADOR DE GAS C: CADENA PAE: PISTA DE ABERTURA Y CIERRE DE VALVULA MP: MOTOR PRINCIPAL SISTEMA DE LLENADO P R T C SA CT RCH PTSF E C T PAE RV SA RE PD B PG PD S T E PC` PIC MP CC BI V RL ST BG 59 Cuadro 5.9 Hoja de información RCM Hoja de información RCM II Equipo: Llenadora MECAFILL VKP 123 N° 1 Realizado por: Analista de planeamiento Fecha: 07/10/2019 Hoja 1 de 2 Componente: Sistema de llenado Ref. Revisado por: Supervisor de planeamiento y mantenimiento Fecha 07/10/2019 Función Falla funcional Modo de falla Efectos de las fallas 1 Apertura de válvulas de llenado de botellas A Mal llenado 1 Desgaste de pista de apertura de la válvula El desgaste de la pista de la válvula provoca el mal accionamiento de la mariposa de apertura y ocasiona un mal llenado. B Falla en el llenado 1 Excesivo juego en la guía de la válvula El juego posee una apertura que excede el limite permisible por lo que la válvula no encaja en la batería fallando el llenado 2 Ingreso de botellas en forma equidistante hacia la estrella de ingreso A Traba de botellas al ingreso 1 Desgaste en la bocina de alojamiento El desgaste en la bocina provoca la constante traba de las botellas por el desalineamiento al ingreso de la estrella 3 Transporte de las botellas de sin fin de entrada A Caída de botellas en transportador 1 Exceso de holgura en cadena de faja transportadora La falta de ajuste y tensión en la cadena conlleva a que esta se traslape en ocasiones con las cadenas continuas ocurriendo la caída de las botellas. 4 Lubricación de cadenas transportadoras de sistemas de accionamiento A Traba de cadenas en sistema de accionamiento 1 Fuga de lubricante en junta de acople El desgaste de la junta de acople permite la fuga del lubricante llevando con baja presión a las zonas a lubricar. . 60 Cuadro 5.10 Consecuencias de modos de falla RCM II Hoja de decisión Activo: Llenadora MECAFILL VKP 123 Línea 01 Fecha: 12/10/2019 Hoja: 1 Componente: Sistema de llenado Sistema Nº 1001-5 Fecha 12/10/2019 De: 1 Referencia de información Consecuencia Tareas a falta de ... Tarea propuesta Frecuencia Inicial Realizado por Falla Falla funcional Modo de falla 1 A 1 Falla operacional Inspección de ruta Reemplazo de pistas de apertura desgastado 25 min Mecánico 1 B 1 Falla operacional Ajuste periódico Reajuste de la guía de las válvulas 35 min Mecánico 2 A 1 Falla operacional Cambio de pieza Reemplazo de bocina desgastada 15 min Mecánico 3 A 1 Falla operacional Ajuste periódico Ajuste y alineamiento de la cadena 10 min Mecánico 4 A 1 Falla operacional Cambio de pieza Cambio del retén de secado del lubricante 8 min Mecánico . 61