UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA ELÉCTRICA Y ELECTRÓNICA “APLICACIÓN DEL PMBOK EN LA CONSTRUCCIÓN DE LOS AMBIENTES ADMINISTRATIVOS EN LA FIEE-UNI” TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN INGENIERÍA ELÉCTRICA CON MENCIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS DE INGENIERÍA AUTORES: Bach. ROSADO AGUIRRE, ESTANISLAO UBALDO Bach. FALCÓN DOMÍNGUEZ, FLAVIO ASESOR : DR. JUAN HERBER GRADOS GAMARRA Callao, 2021 PERÚ HOJA DE REFERENCIA DEL JURADO jose Texto tecleado Dr. Marcelo Nemesio Damas Niño Presidente jose Texto tecleado Dr. Adan Almircar Tejada Cabanillas jose Texto tecleado Secretario jose Texto tecleado Ing. Carlos Humberto Alfaro Rodríguez jose Texto tecleado Miembro jose Texto tecleado Ing. Pedro Antonio Sánchez Huapaya jose Texto tecleado Miembro DEDICATORIA Como homenaje a: Los estudiantes y profesionales de la carrera de Ingeniería Eléctrica y Electrónica de la Universidad Nacional de Ingeniería, quienes se esfuerzan por ser mejores y contribuyen al desarrollo de la Ingeniería. AGRADECIMIENTOS A la Universidad Nacional del Callao que nos da la oportunidad de obtener el grado académico de Maestros en Ingeniería eléctrica con mención en Gerencia de Proyectos de Ingeniería. Al Doctor Juan Herbert Grados Gamarra, por su empeño y enseñarnos el camino a seguir en el desarrollo de la presente tesis. A los compañeros de la Maestría en Gerencia de Proyectos de Ingeniería por la unión que demostraron durante la estadía en las aulas de esta prestigiosa Universidad. A todos, nuestra infinita gratitud. ÍNDICE I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA _____________________________ 1 1.1 Descripción de la realidad problemática _______________________ 1 1.2 Formulación del Problema __________________________________ 2 1.2.1 Problema General ______________________________________ 2 1.2.2 Problemas Específicos __________________________________ 2 1.3 Objetivos de la Investigación ________________________________ 2 1.3.1 Objetivo general _______________________________________ 2 1.3.2 Objetivos Específicos ___________________________________ 3 1.4 Limitantes de la investigación _______________________________ 3 1.4.1 Limitante de investigación teórica. ________________________ 3 1.4.2 Limitante de investigación temporal. ______________________ 3 1.4.3 Limitante de investigación espacial _______________________ 3 II. MARCO TEÓRICO ____________________________________________ 4 2.1 Antecedentes _____________________________________________ 4 2.1.1.- Antecedentes Internacionales ___________________________ 4 2.1.2.- Antecedentes Nacionales _______________________________ 5 2.2 Bases Teoricas. ___________________________________________ 7 2.2.1 Propósito de la guía del PMBOK (6ta edición) 2017. __________ 7 2.2.2 La importancia de la dirección de proyectos ________________ 8 2.3 Conceptual _______________________________________________ 9 2.3.1 Ciclos de vida del proyecto y del desarrollo _________________ 9 2.3.2 Fases del Proyecto ____________________________________ 10 2.3.3 Los Proyectos de Construcción__________________________ 10 2.3.4 Procesos de la Dirección de Proyectos 10 2.3.5 Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos __________ 10 2.3.6 Áreas de conocimiento de la Gerencia de Proyectos ________ 10 2.4 Definición de términos básicos: ____________________________ 13 III. HIPÓTESIS Y VARIABLES ___________________________________ 15 3.1. Hipótesis general e hipótesis específicas ____________________ 15 3.1.1. Hipótesis General _____________________________________ 15 3.1.2. Hipótesis específicas __________________________________ 15 3.2. Definición conceptual de variables __________________________ 15 3.2.1. Operacionalización de variables __________________________ 16 IV. DISEÑO METODOLOGÍCO ___________________________________ 17 4.1.1 Tipo de investigación __________________________________ 17 4.1.2 Diseño de la investigación ______________________________ 17 4.2 Método de investigación ___________________________________ 17 4.3 Población y muestra ______________________________________ 17 4.4 Lugar de estudio y periodo desarrollado _____________________ 17 4.5 Técnicas e instrumentos para la recolección de la información ___ 18 4.6 Análisis y Procesamiento de datos __________________________ 18 V. RESULTADOS______________________________________________ 19 5.1. Resultados descriptivos __________________________________ 19 5.1.1. Antecedentes ________________________________________ 19 5.1.2. Descripción del Proyecto ______________________________ 19 5.1.3 Grupo de procesos de iniciación del proyecto _____________ 24 5.1.4 Grupos de procesos de monitoreo y control _______________ 27 VI.- DISCUSIÓN DE RESULTADOS _______________________________ 53 6.1 Contrastación y demostración de la hipótesis con los resultados _ 53 6.1.1. Construcción de los ambientes administrativos en la FIEE – UNI. _________________________________________________________ 53 6.1.2 Propuesta de guía base de monitoreo y control_____________ 58 6.1.3 Herramientas del monitoreo y control _____________________ 59 6.1.4 Frecuencia de monitoreo _________________________________ 59 6.1.5. Técnicas de monitoreo y control ________________________ 60 6.1.6. Aplicación de la Propuesta de guía base de Monitoreo y Control _________________________________________________________ 67 6.1.7. Aplicación de la Metodología de Monitoreo y Control _______ 68 CONCLUSIONES ______________________________________________ 77 RECOMENDACIONES: _________________________________________ 79 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS _______________________________ 80 ANEXOS ____________________________________________________ 82 1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO ____________________ 82 2. MATRIZ DE CONSISTENCIA _________________________________ 89 3. REGISTRO DE INTERESADOS _______________________________ 90 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 5.1: Desarrollo del acta de constitución del proyecto: entradas, herramientas y técnicas, y salidas. _____________________________ 26 Figura 5.2: Identificar a los interesados: diagrama de flujo de datos ____________ 27 Figura 5.3: Monitorear Y Controlar El Trabajo Del Proyecto: Diagrama De Flujo De Datos _____________________________________________ 29 Figura 5.4: Realizar El Control Integrado De Cambios: Entradas Y Salidas _______ 32 Figura 5.5: Validar El Alcance: Entradas Y Salidas _________________________ 33 Figura 5.6: Controlar El Alcance: Entradas Y Salidas _______________________ 35 Figura 5.7: Controlar El Cronograma: Entradas Y Salidas ____________________ 37 Figura 5.8: Controlar Los Costos: Diagrama De Flujo De Datos _______________ 39 Figura 5.9: Controlar La Calidad: Entradas Y Salidas _______________________ 41 Figura 5.10: Controlar Los Recursos: Diagrama De Flujo De Datos _____________ 43 Figura 5.11: Monitorear La Comunicaciones _______________________________ 45 Figura 5.12: Monitorear Los Riesgos: Entradas Y Salidas _____________________ 47 Figura 5.13: Controlar Las Adquisiciones: Entradas Y Salidas _________________ 49 Figura 5.14: Controlar El Involucramiento De Los Interesados__________________ 51 Figura 6.1: Cronograma de obra del Proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI _____________________ 54 Figura 6.2: Curva S – avance programado del Proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI ___________________ 55 Figura 6.3: Organigrama del Proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI _______________________________ 56 Figura 6.4: Fases de ejecución del Proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE – UNI _____________________ 58 Figura 6.5: Cuadro costos de avance mensual del Proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE – UNI ________________ 61 Figura 6.6 Curva S del Proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE – UNI ______________________________ 61 Figura 6.7: Diagrama Gantt, Proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI _______________________________ 62 Figura 6,8: Cuadro de Programación del Proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI ______________________ 63 Figura 6,9: Reporte de Trabajo del Proyecto “Construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI _______________________________ 63 Figura 6,10 Porcentaje de Plan Completado del Proyecto “Construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI” __________________ 64 Figura 6,11 Porcentaje del plan completado del Proyecto “Construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI” __________________ 64 Figura 6,12: Informe del Valor ganado del Proyecto “Construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI”._____________________ 66 Figura 6,13: Informe de horas extras del Proyecto “Construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI”._____________________ 69 Figura 6,14: Informe de trabajo presupuestado del Proyecto “Construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI” __________________ 69 Figura 6,15: Representación gráfica del Valor Planificado del Proyecto “Construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI” ____ 70 Figura 6,16: Valor acumulado del Proyecto “Construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI” – Semana N°08 _________________ 71 Figura 6,17: Progreso físico (acumulado) del Proyecto “Construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI” – Semana N°08 ________ 72 Figura 6,18: Valor Ganado (EV) del Proyecto “Construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI” – Semana N°08 _________________ 73 Figura 6,19: Variación del tiempo (SV) del Proyecto “Construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI” – Semana N°08. _______ 74 Figura 6,20: Variación de Costos (CV) del Proyecto “Construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI” – Semana N°08 ________ 74 Figura 6,21. Índices de rendimientos de tiempo y costos _____________________ 75 Figura 6,22 Curva S Costos y Tiempo del Proyecto “Construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI” – Semana N°08. _______ 76 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 2.1: Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos ______________________ 13 Tabla 5.1: Características Generales del Proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE – UNI _____________________ 24 Tabla 5.2: Resumen del presupuesto por partidas del proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI. _____ 25 Tabla 6.1: Características Generales del Proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE – UNI _____________________ 53 Tabla 6,2: Resumen del presupuesto por partidas del proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI______ 54 Tabla 6,3: Planificación del Proyecto ____________________________________ 57 Tabla 6,4: Resumen del presupuesto por partidas del Proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI. _____ 58 Tabla 6,5: Herramientas de monitoreo y control del Proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI______ 59 Tabla 6,6: Frecuencia de Monitoreo del Proyecto: Construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI ______________________ 60 Tabla 6,7: Indicadores KPI del Valor Ganado _____________________________ 65 Tabla 6,8: Índice de desempeño del Valor Ganado. ________________________ 65 Tabla 6,9: Metodología de monitoreo y control ____________________________ 67 Tabla 6,10: Matriz de responsabilidades __________________________________ 68 RESUMEN Esta tesis propone una metodología en la que se aplica la gestión del valor ganado usando procesos de los grupos de procesos Inicio, Planificación y Monitoreo y Control, según la guía del PMBOK (sexta edición), para controlar el presupuesto de las instalaciones eléctricas en la construcción de los ambientes administrativos de la Facultad de Ingeniería Eléctrica y Electrónica de la Universidad Nacional de Ingeniería (FIEE-UNI). La investigación es descriptiva-prospectiva. ✓ En el capítulo I se describe el planteamiento del problema, en la que se trata la realidad problemática, la formulación del problema general y los específicos, los objetivos general y específico, se concluye con los limitantes de la investigación. ✓ En el capítulo II se describe el marco teórico donde se presenta los antecedentes nacionales e internacionales, las bases teóricas y la definición de términos básicos. ✓ En el Capítulo III se define las hipó tesis general y específicas, se define el concepto de variables. ✓ En el Capítulo IV se desarrolla el diseño metodológico y se determina el método, la técnica y estrategia para la aplicación de la metodología. ✓ En el Capítulo V se muestra los resultados de la metodología empleada. ✓ En el Capítulo VI se desarrolla la discusión de resultados, y los indicadores de rendimiento de costos e indicadores de rendimiento de cronograma. ✓ Por último, se presenta la matriz de consistencia, anexo A, registro de interesados anexo B y referencias bibliográficas relacionadas con la investigación En conclusión, las organizaciones que aplican La Guía del PMBOK adquieren valor y beneficios frente a otras por el desarrollo de metodologías según las buenas prácticas y según norma internacional UNE-ISO-21500: 2012.para el consiguiente fortalecimiento de la profesión de dirección de proyectos más aun en Ingeniería en nuestro país. Palabras claves: Gestión del Valor Ganado, Grupos de procesos, Planificación y Monitoreo, Control, Guía del PMBOK, instalaciones eléctricas. ABSTRACT This thesis proposes a methodology in which the management of earned value is applied using processes of the Start, Planning and Monitoring and Control process groups, according to the PMBOK guide (sixth edition), to control the budget of electrical installations in the construction of the administrative environments of the Faculty of Electrical and Electronic Engineering of the National University of Engineering (FIEE- UNI). The research is descriptive-prospective. ✓ Chapter I describes the problem statement, which deals with the problematic reality, the formulation of the general problem and the specific ones, the general and specific objectives, and concludes with the limitations of the investigation. ✓ Chapter II describes the theoretical framework where the national and international antecedents, the theoretical bases and the definition of basic terms are presented. ✓ In Chapter III the general and specific hypotheses are defined, the concept of variables is defined. ✓ In Chapter IV the methodological design is developed and the method, technique and strategy for the application of the methodology are determined. ✓ Chapter V shows the results of the methodology used. ✓ In Chapter VI the discussion of results is developed, and the cost performance indicators and schedule performance indicators. ✓ Finally, the consistency matrix is presented, annex A, register of interested parties annex B and bibliographic references related to the research. In conclusion, the organizations that apply the PMBOK Guide acquire value and benefits over others due to the development of methodologies according to good practices and according to the international standard UNE-ISO-21500: 2012 for the consequent strengthening of the project management profession. even more so in Engineering in our country. Keywords: Earned Value Management, Process Groups, Planning and Monitoring, Control, PMBOK Guide, electrical installations. 1 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En la construcción de los ambientes administrativos en la Facultad de Ingeniería Eléctrica y Electrónica de la Universidad Nacional de Ingeniería (FIEE-UNI) se desarrolló el proyecto teniendo como marco legal el Reglamento Nacional de Edificaciones, Sin embargo, no se utilizó una metodología estandarizada que pueda controlar el presupuesto del sistema eléctrico. 1.1 Descripción de la realidad problemática El presupuesto inicial o base de los proyectos en la construcción n o está garantizada para cubrir la ejecución del proyecto según lo requerido por los interesados, por lo que se da las famosas adendas o cambios en el proyecto, que en nuestro país hemos sido testigos, se ha dado ya sea por errores del personal ejecutante, por descuido de los interesados u otras fallas no contempladas como riesgos. En el presupuesto del sistema eléctrico en la construcción de los ambientes administrativos en la facultad de ingeniería eléctrica electrónica de la Universidad Nacional de Ingeniería (FIEE-UNI), esta casuística se ha dado. Cuando el proyecto se encontraba en ejecución se acuerda que ya no se instalarán los ventiladores de techo en los ambientes y en cambio se instalarán aire acondicionado. Esto trajo consigo calcular nuevamente las cargas eléctricas, de tal manera que el presupuesto aumentó, por consiguiente, el cronograma no se cumplirá según lo acordado y lógicamente el alcance cambio también. Muchas organizaciones realizan su presupuesto sin ninguna metodología, ni buenas prácticas basadas en estándares de la dirección de proyectos en especial en la NORMA UNE-ISO 21500:2012. Desarrollado por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Según los estudios del sistema eléctrico en la construcción de los ambientes administrativos en la Facultad de Ingeniería eléctrica y electrónica de la Universidad Nacional de Ingeniería (FIEE-UNI). Evidencian deficiencias en el desarrollo del presupuesto y por consiguiente variación del cronograma de actividades previstas. 2 1.2 Formulación del Problema De acuerdo a lo manifestado anteriormente planteamos las preguntas de investigación correspondientes. 1.2.1 Problema General ¿La aplicación del PMBK utilizando el desarrollo del monitoreo y control, basado en la metodología del valor ganado de la guía PMBOK, mejora la ejecución del presupuesto base, del proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI, en la etapa de instalaciones eléctricas? 1.2.2 Problemas Específicos P.E. 1: ¿El desarrollo del monitoreo y control, basado en la metodología del valor ganado de la guía PMBOK, optimiza el índice de rendimiento del tiempo, en la ejecución del presupuesto base, del proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI, en la etapa de instalaciones eléctricas? P.E. 2: ¿El desarrollo del monitoreo y control, basado en la metodología del valor ganado de la guía PMBOK, optimiza el índice de rendimiento del costo, en la ejecución del presupuesto base, del proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI, en la etapa de instalaciones eléctricas? 1.3 Objetivos de la Investigación 1.3.1 Objetivo general Determinar si la aplicación del PMBOK utilizando el desarrollo del monitoreo y control, basado en la metodología del valor ganado de la guía PMBOK, mejora la ejecución del presupuesto, del proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI, en la etapa de instalaciones eléctricas. 3 1.3.2 Objetivos Específicos O.E. 1: Determinar si el desarrollo del monitoreo y control, basado en la metodología del valor ganado de la guía PMBOK, optimiza el índice de rendimiento del tiempo, en la ejecución del presupuesto, del proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI, en la etapa de instalaciones eléctricas. O.E. 2: Determinar si el desarrollo del monitoreo y control, basado en la metodología del valor ganado de la guía PMBOK, optimiza el índice de rendimiento del costo, en la ejecución del presupuesto, del proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI, en la etapa de instalaciones eléctricas. 1.4 Limitantes de la investigación 1.4.1 Limitante de investigación teórica. La investigación se basa en la guía del PMBOK, esta guía del PMBOK es una base, sobre la que las organizaciones pueden construir metodología, políticas, procedimientos, reglas, herramientas y técnicas necesarios para la práctica de la dirección de proyectos (PMBOK sexta edición p.2) 1.4.2 Limitante de investigación temporal. La investigación por la forma en que ha sido planteada tiene condiciones suficientes para ser considerada como investigación de actualidad por lo tanto comprende el periodo de. Febrero 2018-febrero 2019 1.4.3 Limitante de investigación espacial El presente trabajo a desarrollar plantea conocer la aplicación del PMBOK en la construcción de los ambientes administrativos en la FIEE-UNI), ubicado en el Distrito del Rímac provincia de Lima, Perú. 4 II. MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes 2.1.1.- Antecedentes Internacionales (Guerrero Moreno German Alonso, 2013) Tesis titulada “Metodología para la gestión de proyectos bajo los lineamientos del Project Management Instituto en una empresa del sector eléctrico” de la Universidad de Colombia, Este trabajo se interesó por el desarrollo de una metodología bajo los lineamientos de Gestión de Proyectos formulados por el PMI en empresas dedicadas a la distribución de energía eléctrica. La ejecución de proyectos exitosos permite el logro de la planeación estratégica de las organizaciones y en este sentido el PMI ofrece una serie de lineamientos consignados en el PMBOK, pero para su aplicación se requiere el desarrollo de una metodología con herramientas definidas, procesos ajustados a las necesidades, plantillas, formatos y pasos a seguir en la gestión de proyectos. (Jara Milla Agustin,2015) tesis titulada “Estandarización de los grupos de procesos de inicio y planeación para las áreas del conocimiento de la integración, alcance, tiempo, costo e interesados bajo la guía del PMI para la gestión de proyectos inmobiliarios en in fraestructura y vivienda S.A.S” de la universidad EAFIT, El tema de interés fue realizar una estandarización de los grupos de procesos de inicio y planeación para las áreas de conocimiento de la integración, alcance, tiempo, costo e interesados para la gestión de proyectos inmobiliarios en la empresa Infraestructura y Vivienda S.A.S tomando como referencia el estándar para la gestión de proyectos del Project Management Institute (PMI). Universidad de Chile de la Facultad de ciencias físicas y matemáticas departamento de ingeniería industrial “Modelo de Gestión y Administración de Proyectos Operacionales” Tesis para optar el grado de magister en Gestión y Dirección de empresas Pedro Daniel Hidalgo Ramírez profesor guía Luis Zaviezo Schwartzman miembros de la comisión Iván Braga Calderón Alejandro Tapia Godoy Walter Cazenave Guier Santiago de Chile agosto 2013 Resumen . El ´éxito en la gestión de proyectos mineros se ha vuelto un desafío cada día 5 más difícil de cumplir debido a las actuales condiciones del mercado, las cuales han impuesto restricciones para acceder a una mano de obra calificada e insumos críticos a precios competitivos. Bajo este escenario, es primordial ejercer una correcta administración y gestión de los recursos de capital disponibles para la ejecución de una cartera de proyectos, a fin de garantizar el cumplimiento de las metas planteadas en materia de seguridad, plazos de implementación y presupuesto; lo cual asegura la rentabilidad comprometida a los inversionistas. Si bien la gestión de proyectos mayores es estándar en las distintas compañías mineras, al hacer foco en los proyectos denominados operacionales que cada minera administra, no existe una metodología del todo estandarizada. Los proyectos operacionales se caracterizan por niveles de inversión de tamaño medio (bajo los 250 MUSD y superiores a 10 MUSD) y cuyos retornos de igual forma son acotados, pero cuyos alcances presentan una alta interferencia con los procesos productivos existentes. En este sentido, se presenta el desafío de elaborar un marco metodológico para la ejecución estandarizada de este tipo de proyectos, utilizando una estructura organizada. 2.1.2.- Antecedentes Nacionales (Donayre Cueto Patricia, Malásquez Gonzales Liliana 2012), desarrollo la investigación titulada “Aplicación de los estándares de la Guía del PMBOK en un proyecto de construcción de hospitales en Lima para una entidad del Estado”, Tesis de la Universidad de Ciencias Aplicadas (UPC) Maestría de Administración y Dirección de Proyectos. El proyecto de tesis se desarrolló en base a la aplicación de una metodología de gestión de proyectos para la construcción de dos edificaciones que permitieron modernizar de la infraestructura de uno de los más grandes hospitales nacionales de Lima, el Hospital Nacional Gui llermo Almenara Irigoyen. (Chumpitaz Maldonado Luigi Luis, Hilario Chaco Milton, Melgar Gálvez Carlos, Reymer Ulloa Evelyn, Zapata Mogollón Vladimir Percy.2017) de la Universidad ESAN, desarrollaron al Tesis Titulada “Diseño, procura y construcción del proyecto inmobiliario House & Club en Zorritos, Tumbes, Perú (Proyecto House 6 & Club)”, el cual incluye un condominio de 84 viviendas unifamiliares con acabados de lujo, un muelle recreacional privado con 06 habitaciones suites, una marina deportiva, club house, hotel, malecón, áreas deportivas y recreativas ubicado en el distrito de Zorritos, provincia de Contralmirante Villar, departamento de Tumbes - Perú. Además, se plantea desarrollarlo con un modelo de Gestión de Proyectos empleando la guía del PMBOK, en búsqueda de establecer un proceso estándar frente a futuros proyectos. (Bringas Leveratto Giancarlo, Cusi Huamán Alarcón Oscar, Ponce Narro Pedro 2017) desarrollaron la tesis titulada “Diseño, compra, construcción y precomisionamiento de planta de cal” de la Universidad ESAN, el presente tesis consiste en un proyecto minero, donde la empresa Cal de Junín S.A., que pertenece al grupo empresarial minero Junín Copper Corporation, ha decidido invertir en la construcción de una planta de cal que suministrará de cal viva a las operaciones mineras de la empresa Minera Junín S.A. (parte del grupo empresarial); para ello ha adjudicado el proyecto a la empresa Pentágono S.A. para realice el diseño de ingeniería, procura, construcción y pruebas de pre- comisionamiento del proyecto. El objetivo general de la tesis es desarrollar el plan de gestión del diseño, compra, construcción y precomisionamiento de la planta de cal adjudicada a Pentágono S.A., poniendo en práctica lo desarrollado en los cursos a lo largo de la Maestría, basándonos como marco teórico en la Guía del PMBOK, lo cual nos permitirá mejorar en los procesos y procedimientos a lo largo del proyecto. (Borda Guerra Henry, Carbajal Chávez Walter Francisco, Málaga Sanes Susana, Salas Jarva Dávila Hans, 2017) desarrollaron la tesis titulada,” Diseño y construcción de presa y túnel trasandino para la derivación de las aguas de la laguna Pomacocha al rio Blanco “de la Universidad ESAN. La presente tesis tiene como objetivo general el de estructurar buenas prácticas para cada una de nuestras empresas, que nos permitan mejorar la probabilidad de éxito en la ejecución de proyectos. Para el desarrollo de la tesis se han utilizado las buenas prácticas que recoge el PMBOK, asimismo la metodología utilizada considera los siguiente: El planteamiento del problema o necesidad, la recopilación de información, la selección de información, el análisis de la 7 información, la aplicación de la información, la elaboración de la propuesta y, el desarrollo del proyecto. Cueva Gandullia Juan Carlos, Ferreyra Hernández Roberto Carlos, Puerta Amasifuen Dustin Joel, Segovia Rastro Bill Alfredo,2017, desarrollaron la tesis titulada “Proyecto de Diseño y construcción de edificio multifamiliar Diana en el distrito de Pueblo Libre – Lima” de la Universidad ESAN, El desarrollo de la presente Tesis ha sido realizado basándose en la guía para la gestión de Proyectos “Project Management Body of Knowledge (PMBOK)”, para ello se describieron los procesos, métodos, herramientas y actividades que se l levaron a cabo para cumplir con cada fase del proyecto hasta su culminación. El proyecto es desarrollado por JRBD Gerencia y Construcción S.A.C, es una empresa constructora de capital peruano, líder en el mercado nacional parte del Grupo Empresarial JRDB, cuenta con la experiencia y soporte de gestión y tecnológico para cada una de sus obras, pero no cuenta con una PMO desarrollada, el cliente del proyecto es JRDB Edificación e Inmobiliaria, empresa del grupo que se encarga de promover y vender proyectos inmobiliarios. 2.2 Bases Teóricas. Nuestro objetivo general es el proponer la metodología que se debió utilizar en la construcción de los ambientes administrativos de la FIEE-UNI, por ello, a continuación, se describe la guía del PMBOK 6ta. Edición 2017. 2.2.1 Propósito de la guía del PMBOK (6ta edición) 2017. La dirección de proyectos data de cientos de años. Algunos resultados de proyectos son los siguientes: • Las pirámides de Giza, • Los juegos olímpicos, • La gran muralla china, • El Taja Mahal, • La publicación de un libro para niños, • El canal de Panamá, • El desarrollo de los aviones a reacción comerciales, 8 • La vacuna contra la polio, • La llegada del hombre a la luna, • Las aplicaciones de software comercial, • Los dispositivos portátiles para utilizar el sistema de posicionamiento global (GPS), y • La colocación de la estación espacial Internacional en la órbita terrestre. Estas obras son el resultado de ejecutar proyectos por un grupo de personas utilizando conocimientos, prácticas, principios, procesos, herramientas y técnicas de Dirección de Proyectos. La suma de conocimientos y habilidades utilizadas dieron como resultado estas obras las cuales fueron ejecutadas al pedido de sus clientes y/o a muchas personas involucradas en cada proyecto. A mediados del XX, los directores de proyecto iniciaron la tarea de buscar el reconocimiento de la dirección de proyectos como profesión Guía del PMBOK sexta edición (pág.1, 2017). 2.2.2 La importancia de la dirección de proyectos El Project Managment Institute (2017, p. 10). describe respecto a la dirección de proyectos que es importante dado que sus conocimientos, habilidades, y técnicas son necesarias para que los individuos, grupos y organizaciones públicas y privadas puedan: • Cumplir los objetivos del negocio; • Satisfacer las expectativas de los interesados; • Ser más predecibles; • Aumentar las posibilidades de éxito; • Entregar los productos adecuados en el momento adecuado; • Resolver problemas e incidentes, • Responder a los riesgos de manera oportuna, • Optimizar el uso de los recursos de La organización; • Identificar, recuperar o concluir proyectos fallidos, • Gestionar las restricciones (p.ej., alcance, calidad, cronograma, costos, recursos) 9 • Equilibrar las restricciones en el proyecto (p.ej., un mayor alcance puede aumentar el costo o cronograma); y • Gestionar el cambio de una mejor manera. Los proyectos dirigidos de manera deficiente o la ausencia de dirección de proyectos pueden conducir a: • Incumplimiento de plazos, • Sobrecostos, • Calidad deficiente, • Re trabajo, • Expansión no controlada del proyecto, • Pérdida de reputación para la organización, • Interesados insatisfechos, e • Incumplimiento de los objetivos propuestos del proyecto El Project Management Institute (2017, p. 11), con respecto a: La dirección de proyectos desarrollada eficaz y eficientemente Permite a las organizaciones: • Ligar los resultados del proyecto a los objetivos del negocio, • Competir de manera más eficaz en sus mercados, • Sustentar la organización, y • Responder al impacto de los cambios en el entorno del negocio sobre los proyectos mediante el ajuste adecuado de los planes para la dirección del proyecto. . 2.3 Conceptual Los componentes de proyectos según la Guía del PMBOK al ser gestionado de forma eficaz, conducen a un proyecto exitoso. Estos componentes son: 2.3.1 Ciclos de vida del proyecto y del desarrollo El Project Management Institute (2017, p. 19), con respecto al ciclo de vida del proyecto y su desarrollo, menciona: “El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su conclusión. 10 Proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto. Este marco de referencia básico se aplica independientemente del trabajo específico del proyecto involucrado. Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas”. 2.3.2 Fases del Proyecto Según Project Management Institute (2017, p. 20), Una fase del proyecto es el conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, que culmina con la finalización de uno o más entregables. Las fases de un ciclo de vida pueden describirse mediante diversos atributos. Los atributos pueden ser medibles y propios de una fase especifica. 2.3.3 Los Proyectos de Construcción . En los proyectos de construcción existen diferencias que lo caracterizan debido al grupo al que pertenecen, ya sea de edificación, obras hidráulicas, y otros. 2.3.4 Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos En la guía del PMBOK (6ta edición), se define a los grupos de procesos como “(…) un agrupamiento lógico de procesos de la dirección de proyectos para alcanzar objetivos específicos (…)” (Project Management Institute, 2017, p. 23). El PMI (2017), remarca la diferencia de los grupos de procesos frente a las fases del proyecto, ya que son independientes. Existen cinco grupos de procesos, los cuales se diferencian por los procesos que contienen: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control , y Cierre. 2.3.5 Áreas de conocimiento de la Gerencia de Proyectos Los cinco grupos de procesos, los cuales conforman en su totalidad 49 procesos, se agrupan en diez Áreas de Conocimiento. En el PMBOK (6ta edición) se definen como “(…) un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de los procesos, prácticas, entradas, salidas, herramientas y técnicas que la componen” (Project Management Institute, 2017, p. 23). Además, estas Áreas 11 de Conocimiento están interrelacionadas y pueden variar según la necesidad del proyecto a realizar. A continuación, se nombrarán las diez Áreas de Conocimiento presentes en la guía del PMBOK (6ta edición) del PMI (2017): • Gestión de la Integración del Proyecto: • Gestión del Alcance del Proyecto: • Gestión del Cronograma del Proyecto: • Gestión de los Costos del Proyecto: • Gestión de la Calidad del Proyecto: • Gestión de los Recursos del Proyecto: • Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: • Gestión de los Riesgos del Proyecto: • Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: • Gestión de los Interesados del Proyecto: 12 Tabla 2.1: Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos Áreas de Conocimiento Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos Grupo de Procesos de Inicio Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos de Monitoreo y Control Grupo de Procesos de Cierre Gestión de la Integración del Proyecto Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto Gestionar el Conocimiento del Proyecto Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Realizar el Control Integrado de Cambios Cerrar el Proyecto o Fase Gestión del alcance del Proyecto Planificar la Gestión del Alcance Recopilar Requisitos Definir el Alcance Crear la EDT/WBS Validar el Alcance Controlar el Alcance Gestión del Cronograma del Proyecto Planificar la Gestión del Cronograma Definir las Actividades Secuenciar las actividades Estimar la Duración de las Actividades Desarrollar el cronograma Controlar el Cronograma Gestión de los Costos del Proyecto Planificar la Gestión de los Costos Estimar los Costos Determinar el Presupuesto Controlar los Costos Gestión de la Calidad del Proyecto Planificar la Gestión de la Calidad Gestionar la Calidad Controlar la Calidad Gestión de los Recursos del Proyecto Planificar la Gestión de Recursos Estimar los Recursos de las Actividades Adquirir Recursos Desarrollar el Equipo Dirigir al Equipo Controlar los Recursos Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Planificar la Gestión de las Comunicaciones Gestionar las Comunicaciones Monitorear las Comunicaciones Gestión de los Riestgos del Proyecto Planificar la Gestión de los Riesgos Identificar los Riesgos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos Implementar la Respuesta a los Riesgos Monitorear los Riesgos Gestión de las adquisiciones del Proyecto Planificar la Gestión de las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones Controlar las Adquisiciones Gestión de los Interesados del Proyecto Identificar a los Interesados Planificar el Involucramiento de los Interesados Gestionar la Participación de los Interesados Monitorear el Involucramiento de los Interesados Fuente: PMBOK sexta edición pág25. 13 2.4 Definición de términos básicos: a. Proyecto “Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para lograr un producto, servicio o resultado único” (PMBOK Sexta Edición 2017, p. 4). Dirección de proyectos “La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo” (PMBOK Sexta Edición 2017, p. 4). b. Planificación “Serie de pasos que debe ser respetada y que son prefijados antes de comenzar el proyecto” (Grupo Norma 2016, p. 17). c. Acta de Constitución del Proyecto (Project Chárter): “Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto” (PMBOK Sexta Edición 2017, p. 81). Calidad: “grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” (ISO 9000) [18]. El grado como meta de diseño, es una categoría que se le asigna a entregables que tienen el mismo uso, pero características técnicas diferentes. (PMBOK Sexta Edición 2017, p. 274). Control: “Comparar el desempeño real con el desempeño planificado, analizar las variaciones, evaluar las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario”. PMBOK Sexta Edición 2017, p. 703). d. Procesos de Planificación: “Aquellos procesos que establecen el alcance total del esfuerzo, definen y refinan los objetivos y desarrollan la línea de acción realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos, (…). Desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo”. (Guía PMBOK Sexta Edición 2017, p. 565). 14 e. Project Management Body of Knowledge (PMBOK): “Es una base sobre la que las organizaciones pueden construir metodologías, políticas, procedimientos, reglas, herramientas y técnicas, y fases del ciclo de vida necesarios para la práctica de la dirección de proyectos”. (Guía del PMBOK Sexta Edición 2017, P.2). f. Sistema de Gestión de Proyectos: “Conjunto de los procesos, herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos para dirigir un proyecto”. (Guía del PMBOK Sexta Edición 2017, P.2). 15 III. HIPÓTESIS Y VARIABLES Es una guía de investigación indicando que estamos buscando o tratando de probar con explicaciones tentativas (se desconoce si serán o no verdaderas) 3.1. Hipótesis general e hipótesis específicas 3.1.1. Hipótesis General La aplicación del PMBOK utilizando el desarrolla del monitoreo y control, basado en la metodología del valor ganado de la guía PMBOK, mejora la ejecución del presupuesto, del proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI, en la etapa de instalaciones eléctricas. 3.1.2. Hipótesis específicas H.E. 1: Si se desarrolla el monitoreo y control, basado en la metodología del valor ganado de la guía PMBOK, mejora el índice de rendimiento del tiempo, de la ejecución del presupuesto, del proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI, en la etapa de instalaciones eléctricas. H.E. 2: Si se desarrolla el monitoreo y control, basado en la metodología del valor ganado de la guía PMBOK, mejora el índice de rendimiento del costo, de la ejecución del presupuesto base, del proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI, en la etapa de instalaciones eléctricas 3.2. Definición conceptual de variables Es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse. • Variable independiente: (X) Aplicación del PMBOK utilizando el desarrollo del monitoreo y control, basado en la metodología del valor ganado de la guía PMBOK. • Según la guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (2017): 16 • La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, para cumplir con los requisitos del mismos. Se logra mediante la aplicación e integración adecuada de los procesos de dirección de proyectos identificados para el proyecto. La dirección de proyectos permite a las organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente. (p.10). • Variable dependiente: presupuesto. • Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquete de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada. (p.578). 3.2.1. Operacionalización de variables VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES Variable independiente: Aplicación del PMBOK utilizando el desarrollo del monitoreo y control, basado en la metodología del valor ganado de la guía PMBOK. Propuesta de guía base de Monitoreo y Control • Metodología de Monitoreo y Control • Herramientas del monitoreo y control Técnicas de monitoreo y control. • Revisión semanal del progreso o avance. • Reportes de seguimiento de costo y tiempo – Análisis del Valor Ganado. • Visualización de avances y trabajos realizados Frecuencia de monitoreo y control. • Mensualmente Variable dependiente: Presupuesto índice de rendimiento del tiempo. • Variación del Tiempo (SV): Valor Planificado (PV) y Valor Ganado (EV). SV=EV-PV índice de rendimiento del costo. • Variación de Costos (CV): Valor Ganado (EV) y Costo Real (AC). CV=EV-AC 17 IV. DISEÑO METODOLOGÍCO 4.1 Tipo y diseño de investigación 4.1.1 Tipo de investigación El tipo de investigación.es Descriptivo -prospectivo: Este tipo de investigación es descriptivo porque definimos el modelo de gestión del valor ganado. prospectiva porque este método nos permite estimar el presupuesto al término del proyecto. 4.1.2 Diseño de la investigación Es descriptivo no experimental, según Hernández y otros (2014, p,157), tiene como propósito establecer relaciones entre variables sin precisar sentido de causalidad o pretender analizar relaciones causales. 4.2 Método de investigación El método utilizado es la gestión del valor ganado según el desarrollo del monitoreo y control de la guía del PMBOK .2017) 4.3 Población y muestra ✓ Población: Para nuestra investigación el universo está dado por la construcción de los ambientes administrativos de la FIEE UNI. ✓ Muestra: En nuestra investigación no será necesario calcular una muestra ni un planteamiento de estadística de muestreo porque analizaremos el total de la población. ✓ Unidad de Análisis: En el presente estudio la unidad de análisis es cada partida del sistema eléctrico de la construcción de los ambientes administrativos de la FIEE-UNI. 4.4 Lugar de estudio y periodo desarrollado El estudio se realizó en la Facultad de Electricidad y Electrónica, en la Universidad Nacional de Ingeniería en el distrito del Rímac, en el año 2018 18 4.5 Técnicas e instrumentos para la recolección de la información Realizamos la investigación de la construcción de los ambientes administrativos de la FIEE-UNI para recopilar información respecto a la memoria descriptiva, especificaciones técnicas, cronograma, presupuesto, monitoreo y control. La recolección de datos se realizó de la documentación facilitada por la FIEE- UNI. Bibliografía utilizada: El material bibliográfico consultado sobre la guía según el PMBOK – 6ta. Versión (Project Management Body Knowledge). 4.6 Análisis y Procesamiento de datos • Nuestro proceso será analizando los resultados obtenidos en campo y de acuerdo con la bibliografía y representándolos en cuadros gráficos con ayuda de un marco teórico. • Se presentan cuadros que permitan levantar la información requerida • Nuestro enfoque es el análisis de los modelos de gestión a ser aplicadas • Los datos serán procesados y se analizara el mejoramiento del plan de gestión. • Al término del análisis propondrá una propuesta del plan de gestión de alcance, tiempo y costo la cual aplicaremos a la construcción de los ambientes administrativos de la FIEE-UNI. 19 V. RESULTADOS 5.1. Resultados descriptivos 5.1.1. Antecedentes La Facultad de Ingeniería Eléctrica y Electrónica de la Universidad Nacional de Ingeniería fue creada el 11 de junio de 1903, con lo que se dio inicio al desarrollo de la ingeniería eléctrica en el Perú. Reorganizada el 13 de enero de 1911 en la antigua Escuela de ingenieros, es posteriormente designada como especialidad de Mecánicos Electricistas hasta 1946, en que por ley N° 10555 las especialidades de la escuela pasan a convertirse en Departamentos y la Especialidad paso a constituir el Departamento de Mecánica y Electricidad. Diversas leyes han normado el desarrollo histórico de la Universidad Nacional de Ingeniería, desde su origen como escuela. Es así como en 1983 se da la actual Ley Universitaria No 23733 que establece nuevas estructuras en el sistema universitario del país. La UNI se adecua a ellas y dentro de su nuevo estatuto, promulgado el 12 de abril de 1984 y en actual vigencia, crea la Facultad de Ingeniería Eléctrica y Electrónica, separada de la Facultad de Mecánica Eléctrica con la que hasta conformaban un solo Programan Académico. 5.1.2. Descripción del Proyecto El partido arquitectónico plantea un trabajo de fachadas y una distribución interior flexible del tipo planta libre. La distribución arquitectónica es típica en los tres niveles, aunque solamente se cuenta con un acceso principal desde el primer piso. La propuesta de la fachada es moderna asimétrica y ecléctica, mostrando el uso de elementos diferentes. El asoleamiento se aprovecha para construir un apersianado en los muros donde se ubican los parasoles fachada norte sur y construir superficies texturadas a partir de los mismos 20 Los vanos de ventilación e iluminación se proponen como fenestraciones que pretenden aligerar la gran presencia de los muros. La distribución interna del proyecto separa claramente la zona privada de la zona semi privada y o de atención y uso al paso. En el área semiprivada se ha ubicado el hall de ingreso, el control diagonal recepción, la secretaria, el área de trabajo y las salas de reuniones para la atención de personas externas, previo paso por el control. En el área privada además de los cubículos se encuentra la sala de estar, el centro de fotocopiado e impresión y la kitchenette para uso interno y restringido de los docentes. Los servicios higiénicos se encuentran concentrados en la parte posterior del bloque en núcleos separados (hombres y mujeres) En síntesis, la propuesta arquitectónica planteada expresa contemporaneidad en sus elementos formas y contenidos y busca enfocarse principalmente en la calidad funcional y espacial, el respeto con los existente y la transmisión de una imagen de solidez y seriedad que exigen las intervenciones al interior de la Universidad Nacional de Ingeniería. El área de terreno que ocupa parcialmente el proyecto es de aproximadamente 500m2. El área construida del proyecto es de 1500 m2 aproximadamente. El proyecto arquitectónico responde a la necesidad específica de contar con espacios adecuados para la realización de la actividad docente fuera de las aulas, las cuales actualmente se vienen desarrollando de manera parcial en el pabellón de aulas contiguo. Estas actividades requieren de espacios independientes para el resto de edificaciones con un control de ingreso adecuado y con un manejo diferencial de lo público y lo privado que permite el desarrollo óptico del ejercicio profesional del docente de la FIEE, en lo concerniente a preparación y corrección de exámenes, preparación de las clases, preparación del material para el desarrollo de la clase investigación y 21 otras actividades complementarias vinculadas a la docencia. Esta necesidad fue abordada algunos años atrás por tal motivo en el año 2005, los arquitectos Córdova, Núñez y William elaboraron un proyecto para la construcción del pabellón de docentes de la FIEE, cuya construcción fue iniciada sin llegar a culminarse actualmente el avance corresponde a la armazón estructural del primer piso (vigas, columnas y loza) conforme al proyecto mencionado. Habiendo retomado el proyecto, se procedió a realizar un análisis tanto del estado actual de la obra como del proyecto original, luego de realizar dicho estudio se llegó a la conclusión que el proyecto presentaba ciertas debilidades importantes que debían ser corregidas por un proyecto nuevo que plantease la distribución con la finalidad de hacerle más funcional y al mismo tiempo que mantuviese la infraestructura construida. La nueva infraestructura está proyectada para corregir los errores del proyecto y para brindar mejores condiciones de uso Administrativo a los docentes de la FIEE. Los aspectos que se están tomando en cuenta son: • La ubicación es la adecuada por lo cual la propuesta nueva se mantiene en el mismo lugar. • El proyecto original propone 9 ingresos en total distribuido en los cuatro pisos que se propone lo cual va en perjuicio del control interno del edificio. • El proyecto nuevo plantea un solo ingreso principal y dos escapes que solo se abren en caso de emergencia (puerta antipática) • El ingreso principal tiene posibilidad de acceso exclusivo y no solo desde el pabellón de aulas, como se propone en el proyecto original, debido que la actividad docente también requiere de actividades independientes a las que se desarrollan en el aula (investigación, corrección de notas), trabajos internos, etc. Por lo tanto, debe tener un margen de independencia funcional. • El programa de necesidades del nuevo proyecto contempla la inclusión de un área para secretaria y un espacio de recepción un diagonal control desde donde se organizará el funcionamiento interno del pabellón, las salas 22 de reuniones del proyecto original son muy grandes debido a ello el proyecto nuevo se ha reducido en número y dimensiones, • En cuanto a los cubículos se proponen más pequeños y de menores dimensiones conforme a las tendencias actuariales organizadas sobre una planta libre en módulos integrados semi transparentes. Esta topología moderna permite incrementar la capacidad del pabellón de docentes y darle flexibilidad a su uso. • Para los servicios higiénicos se proponen dos núcleos uno para el uso de damas y otro para el uso de varones, de manera que se puedan evitar cruces de circulación y registro. • La propuesta volumétrica del proyecto original si bien busca a integrarse al proyecto contiguo no aporta mayormente al conjun to, el proyecto nuevo plantea una fachada diferente e integrada a la vez. • El proyecto nuevo se plantea en tres niveles y no en cuatro como proponía el proyecto original para evitar la mayor afectación del entorno, por la alta densidad de edificaciones existes y proyectadas en el sector. • El proyecto nuevo mantiene la estructura ya construida y realiza mínimas modificaciones para la mejora de su uso interno y la imagen del edificio, sin perjudicar ya empleada. • La obra construida no coincide exactamente con el proyecto, el nivel del primer piso se ha construido íntegramente a menos 0.60m y la loza del segundo piso se encuentra que el mismo nivel que el pabellón de aulas existentes (3.60 m). Se recomienda tomar en cuenta esta consideración para el nuevo proyecto de manera que se corrija el desarrollo de las escaleras y la altura de la edificación. • Finalmente, el nuevo proyecto arquitectónico cumple con los requerimientos funcionales establecido en el reglamento, así como con las dimensiones de áreas mínimas exigidas tanto para los espacios interiores y exteriores, circulaciones horizontales, verticales y los servicios. 23 Tabla 5.1: Características Generales del Proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE – UNI Ctd Descripción Área Parcial Área Total Unidad 1 Recepción Control 18 18 m² 3 Secretaria 9 27 m² 3 Servicios de Hombres 6 18 m² 3 Servicios de Mujeres 5 15 m² 3 Zona de fotocopiado 8 24 m² 3 Kitchenette 8 24 m² 6 Sala de reuniones 15 90 m² 84 Cubículos 6 504 m² 3 Sala de Trabajo 12 36 m² 3 Sala de Star 36 108 m² 1 Hall de ingreso 36 36 m² 2 Hall de escaleras 22.5 45 m² Subtotal 945 m² 40% Circulación y muros 378 m² TOTAL 1,323 m² Fuente: elaboración propia El proyecto tiene como objetivo principal alcanzar “Adecuadas condiciones físicas para la interacción académica entre docentes y alumnos de la FIEE- UNI”, en tal sentido se plantea intervenir por medio de mejoras en los medios concernientes a las actividades pedagógicas y asesoría de los alumnos fuera de las aulas de clase. Dicho objetivo es acorde con el Plan Estratégico Institucional 2007-2009 de la Universidad Nacional de Ingeniería, que fue aprobado mediante resolución Rectoral No 1531 de fecha 11 de noviembre del 2008 el cual considera entre sus objetivos instituciones lo siguiente: 24 Tabla 5.2: Resumen del presupuesto por partidas del proyecto de construcción de los ambientes administrativos en la FIEE - UNI. Descripción Valor (S/.) Porcentaje Sistemas de Electricidad 321838.72 39.22% Sistemas de comunicación 208120.02 31.85% Seguridad y señalización 48277.60 7.38% Costo directo 578236.34 88.49% Gastos Generales 75170.72 11.5% Total 653407.06 100% Fuente: construcción del pabellón para facilidades académicas de los docentes De la FIEE – UNI. 5.1.3 Grupo de procesos de iniciación del proyecto 5.1.3.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. Según la guía del PMBOK (6ta edición,2017, p 75). El Acta de Constitución del Proyecto es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Los beneficios clave de este proceso son que proporciona un víncu lo directo entre el proyecto y los objetivos estratégicos de la organización, crea un registro formal del proyecto y muestra el compromiso de la organización con el proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Figura 5.1 ilustra el diagrama de flujo de datos para el proceso. Los documentos de entrada que se utilizan para este proceso son: a. Documentos de negocio • Caso de negocio • Plan de gestión de beneficios b. Acuerdos c. Factores Ambientales de la empresa d. Activos de los procesos de la organización 25 Las herramientas técnicas empleadas en este proceso son: a. Juicio de expertos b. Recopilación de datos • Tormenta de ideas • Grupos focales • Entrevistas c. Habilidades interpersonales y de equipo • Gestión de conflictos • Facilitación • Gestión de reuniones d. Reuniones Las salidas esperadas de e proceso son: a. Acta de constitución del proyecto b. Registro de supuestos a. Documentos de negocio ✓ Caso de negocio ✓ Plan de gestión de beneficios b. Acuerdos c. Factores Ambientales de la empresa d. Activos de los procesos de la organización ENTRADAS a. Juicio de expertos b. Recopilación de datos ✓ Tormenta de ideas ✓ Grupos focales ✓ Entrevistas c. Habilidades interpersonales y de equipo ✓ Gestión de conflictos ✓ Facilitación ✓ Gestión de reuniones HERAMIENTAS Y TÉCNICAS a. Acta de constitución del proyecto b. Registro de supuestos SALIDAS DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO Figura 5.1: Desarrollo del acta de constitución del proyecto: entradas, herramientas y técnicas, y salidas. Fuente: PMBOK sexta edición pág. 75 5.1.3.2 Identificar a los Interesados Según la guía del PMBOK (6ta edición,2017, p 507). Es el proceso de identificar periódicamente a los interesados del proyecto, así como de analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación, 26 interdependencias, influencia, y posible impacto en el éxito del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite al equipo del proyecto identificar el enfoque adecuado para el involucramiento de cada interesado o grupo de interesados. 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Plan para la Dirección del Proyecto 12.2 Efectuar las Adquisiciones Empresa / Organización Documentos del Proyecto Documentos del Negocio ✓ Acta de Constitución del Proyecto ✓ Caso de negocio ✓ Plan de gestión de beneficios ✓ Plan de gestión de las comunicaciones. ✓ Plan de involucramiento de los interesados ✓ Registro de cambios. ✓ Registro de incidentes ✓ Documentos de requisitos ✓ Solicitudes de cambio ✓ Acuerdos ✓ Factores ambientales de la empresa ✓ Activos de los procesos de la organización 13.1 Identificar a los interesados Plan para la Dirección del Proyecto Documentos del Proyecto 4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto ✓ Plan de gestión de los requisitos ✓ Plan de gestión de las comunicaciones ✓ Plan de gestión de los riesgos ✓ Plan de involucramiento de los interesados Actualizaciones a los documentos del proyecto ✓ Registro de supuestos ✓ Registro de incidentes ✓ Registro de riesgo ✓ Registro de interesados Figura 5.2: Identif icar a los interesados: diagrama de f lujo de datos Fuente: PMBOK sexta edición pág. 508 27 5.1.4 Grupos de procesos de monitoreo y control 5.1.4.1 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto. (Integración) Según la guía del PMBOK (6ta edición,2017, p 105). Es el proceso de hacer seguimiento, revisar e informar el avance general a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite a los interesados comprender el estado actual del proyecto, reconocer las medidas adoptadas para abordar los problemas de desempeño y tener visibilidad del estado futuro del proyecto con los pronósticos del cronograma y de costos. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. La figura 5.3 ilustra el diagrama de flujo de datos para el proceso Los documentos de entrada que se utilizan para este proceso son: 1. Plan para la dirección del proyecto • Cualquier componente 2. Documentos del proyecto • Registro de supuestos • Base de las estimaciones • Pronósticos de costos • Registro de incidentes • Registro de lecciones aprendidas • Lista de hitos • Informes de calidad • Registro de riesgos • Informe de riesgos • Pronósticos del cronograma 3. Información de desempeño del trabajo 4. Acuerdos 5. Factores ambientales de la empresa 6. Activos de los procesos de la organización 28 Las herramientas y técnicas empleadas en este proceso son: 1. Juicio de expertos 2. Análisis de datos • Análisis de alternativas • Análisis costo-beneficio • Análisis del valor ganado • Análisis de causa raíz • Análisis de tendencias • Análisis de variación 3. Toma de decisiones 4. Reuniones ENTRADA 1. Plan para la dirección del proyecto ✓ Cualquier componente 2. Documentos del proyecto ✓ Registro de supuestos ✓ Base de las estimaciones ✓ Pronósticos de costos ✓ Registro de incidentes ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Lista de hitos ✓ Informes de calidad ✓ Registro de riesgos ✓ Informe de riesgos ✓ Pronósticos del cronograma 3. Información de desempeño del trabajo 4. Acuerdos 5. Factores ambientales de la empresa 6. Activos de los procesos de la organización HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1. Juicio de expertos 2. Análisis de datos ✓ Análisis de alternativas ✓ Análisis costo-beneficio ✓ Análisis del valor ganado ✓ Análisis de causa raíz ✓ Análisis de tendencias ✓ Análisis de variación 3. Toma de decisiones 4. Reuniones 1. Informes de desempeño del trabajo 2. Solicitudes de cambio 3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto 4.Actualizaciones a los documentos del proyecto ✓ Pronósticos de costos ✓ Registro de incidentes ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Registro de riesgos ✓ Pronósticos del cronograma Figura 5.3: Monitorear Y Controlar El Trabajo Del Proyecto: Diagrama De Flujo De Datos Fuente: PMBOK sexta edición pág. 105 29 La salida esperada de este proceso es: 1. Informes de desempeño del trabajo 2. Solicitudes de cambio 3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto 4. Actualizaciones a los documentos del proyecto • Pronósticos de costos • Registro de incidentes • Registro de lecciones aprendidas • Registro de riesgos • Pronósticos del cronograma 5.1.4.2 Realizar el Control Integrado de Cambios. (Integración) Según la guía del PMBOK (6ta edición,2017, p 113). Es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio; aprobar y gestionar cambios a entregables, documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones. Este proceso revisa todas las solicitudes de cambio a documentos del proyecto, entregables o plan para la dirección del proyecto y determina la resolución de las solicitudes de cambio. El beneficio clave de este proceso es que permite que los cambios documentados dentro del proyecto sean considerados de una manera integrada y simultáneamente aborda el riesgo general del proyecto, el cual a menudo surge de cambios realizados sin tener en cuenta los objetivos o planes generales del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. La figura 5.4 ilustra el diagrama de flujo de datos para el proceso. Los documentos de entrada que se utilizan para este proceso son: 1. Plan para la dirección del proyecto • Plan de gestión de cambios • Plan de gestión de la configuración • Línea base del alcance • Línea base del cronograma • base de costos 30 2. Documentos del proyecto • Base de las estimaciones • Matriz de trazabilidad de requisitos • Informe de riesgos 3. Informes de desempeño del trabajo 4. Solicitudes de cambio 5. Factores ambientales de la empresa 6. Activos de los procesos de la organización Las herramientas y técnicas empleadas en este proceso son: 1. Juicio de expertos 2. Herramientas de control de cambios 3. Análisis de datos • Análisis de datos • Análisis costo-beneficio 4. Toma de decisiones • Votación • Toma de decisiones autocrática • Análisis de decisiones con múltiples criterios 5. Reuniones La salida esperada de este proceso es: 1. Solicitudes de cambio aprobadas 2. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto • Cualquier componente 3. Actualizaciones a los documentos del proyecto • Registro de cambios 31 ENTRADA 1. Plan para la dirección del proyecto ✓ Plan de gestión de cambios ✓ Plan de gestión de la configuración ✓ Línea base del alcance ✓ Línea base del cronograma ✓ base de costos 2. Documentos del proyecto ✓ Base de las estimaciones ✓ Matriz de trazabilidad de requisitos ✓ Informe de riesgos 3.Informes de desempeño del trabajo 4. Solicitudes de cambio 5.Factores ambientales de la empresa 6.Activos de los procesos de la organización HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1. Juicio de expertos 2. Herramientas de control de cambios 3. Análisis de datos ✓ Análisis de datos ✓ Análisis costo-beneficio 4. Toma de decisiones ✓ Votación ✓ Toma de decisiones autocrát ica ✓ Análisis de decisiones con múltiples criterios 5. Reuniones 1.Solicitudes de cambio aprobadas 2.Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto ✓ Cualquier componente 3.Actualizaciones a los documentos del proyecto ✓ Registro de cambios Figura 5.4: Realizar El Control Integrado De Cambios: Entradas Y Salidas Fuente: PMBOK sexta edición pág.113 5.1.4.3 Validar el Alcance. (Alcance) Según la guía del PMBOK (6ta edición,2017, p 163). Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta objetividad al proceso de aceptación y aumenta la probabilidad de que el producto, servicio o resultado final sea aceptado mediante la validación de cada entregable. Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario. La figura 5.5 ilustra el diagrama de flujo de datos del proceso. Los documentos de entrada que se utilizan para este proceso son: 1. Plan para la dirección del proyecto • Plan para la gestión del alcance • Plan de gestión de los requisitos • Línea base del alcance 32 2. Documentos del proyecto • Registro de lecciones aprendidas • Informes de calidad • Documentación de requisitos • Matriz de trazabilidad de requisitos 3. Entregables verificados 4. Datos de desempeño del trabajo Las herramientas y técnicas empleadas en este proceso son: 1. Inspección 2. Toma de decisiones • Votación ENTRADA 1. Plan para la dirección del proyecto ✓ Plan para la gestión del alcance ✓ Plan de gestión de los requisitos ✓ Línea base del alcance 2.Documentos del proyecto ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Informes de calidad ✓ Documentación de requisitos ✓ Matriz de trazabilidad de requisitos 3. Entregables verificados 4. Datos de desempeño del trabajo HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1. Inspección 2. Toma de decisiones ✓ Votación 1. Entregables aceptados 2. Información de desempeño del trabajo 3. Solicitudes de cambio 4.Actualizaciones a los documentos del proyecto ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Documentación de requisitos ✓ Matriz de trazabilidad de requisitos Figura 5.5: Validar El Alcance: Entradas Y Salidas Fuente: PMBOK sexta edición pág. 163 La salida esperada de este proceso es: 1. Entregables aceptados 2. Información de desempeño del trabajo 3. Solicitudes de cambio 4. Actualizaciones a los documentos del proyecto 33 • Registro de lecciones aprendidas • Documentación de requisitos • Matriz de trazabilidad de requisitos 5.1.4.4 Controlar el alcance. (Alcance) Según la guía del PMBOK (6ta edición,2017, p 167). Es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El beneficio clave de este proceso es que la línea base del alcance es mantenida a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. La figura 5.6 ilustra el diagrama de flujo de datos del proceso. Los documentos de entrada que se utilizan para este proceso son: 1. Plan para la dirección del proyecto • Plan para la gestión del alcance • Plan de gestión de los requisitos • Plan de gestión de cambios • Plan de gestión de la configuración • Línea base del alcance • Línea base para la medición del desempeño 2. Documentos del proyecto • Registro de lecciones aprendidas • Documentación de requisitos • Matriz de trazabilidad de requisitos 3. Datos de desempeño del trabajo 4. Activos de los procesos de la organización Las herramientas y técnicas empleadas en este proceso son: 1. Análisis de datos • Análisis de variación • Análisis de tendencias La salida esperada de este proceso es: 34 1. Información de desempeño del trabajo 2. Solicitudes de cambio 3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto • Plan para la gestión del alcance • Línea base del alcance • Línea base del cronograma • Línea base de costos • Línea base para la medición del desempeño 4. Actualizaciones a los documentos del proyecto • Registro de lecciones aprendidas • Documentación de requisitos • Matriz de trazabilidad de requisitos ENTRADA 1. Plan para la dirección del proyecto ✓ Plan para la gestión del alcance ✓ Plan de gestión de los requisitos ✓ Plan de gestión de cambios ✓ Plan de gestión de la configuración ✓ Línea base del alcance ✓ Línea base para la medición del desempeño 2. Documentos del proyecto ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Documentación de requisitos ✓ Matriz de trazabilidad de requisitos 3. Datos de desempeño del trabajo 4. Activos de los procesos de la organización HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1. Análisis de datos ✓ Análisis de variación ✓ Análisis de tendencias 1.Información de desempeño del trabajo 2. Solicitudes de cambio 3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto ✓ Plan para la gestión del alcance ✓ Línea base del alcance ✓ Línea base del cronograma ✓ Línea base de costos ✓ Línea base para la medición del desempeño 4.Actualizaciones a los documentos del proyecto ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Documentación de requisitos ✓ Matriz de trazabilidad de requisitos Figura 5.6: Controlar El Alcance: Entradas Y Salidas Fuente: PMBOK sexta edición pág. 167 5.1.4.5 Controlar el Cronograma. (Cronograma) Según la guía del PMBOK (6ta edición,2017, p 222). Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma. El beneficio clave de este proceso es que la línea base del cronograma es mantenida a lo largo del 35 proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. La figura 5.31 ilustra el diagrama de flujo de datos del proceso. Los documentos de entrada que se utilizan para este proceso son: 1. Plan para la dirección del proyecto • Plan para la gestión del cronograma • Línea base del cronograma • Línea base del alcance • Línea base para la medición del desempeño 2. Documentos del proyecto • Registro de lecciones aprendidas • Calendarios del proyecto • Cronograma del proyecto • Calendarios de recursos • Datos del cronograma 3. Datos del desempeño del trabajo 4. Activos de los procesos de la organización Las herramientas y técnicas empleadas en este proceso son: 1. Análisis de datos • Análisis del valor ganado • Gráfica de trabajo pendiente de iteración • Revisiones del desempeño • Análisis de tendencias • Análisis de variación • Análisis de escenarios ¿Qué pasa si…? 2. Método de la Ruta Crítica 3. Sistema de información para la dirección de proyectos 4. Optimización de recursos 5. Adelantos y retrasos 6. Compresión del cronograma La salida esperada de este proceso es: 1. Formación de desempeño del trabajo 36 2. Pronostico de cronograma 3. Solicitudes de cambio 4. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto • Plan de gestión del cronograma • Línea base del cronograma • Línea base de costos • Línea base para la medición del desempeño 5. Actualizaciones a los documentos del proyecto • Registro de supuestos • Base de las estimaciones • Registro de lecciones aprendidas • Cronograma del proyecto • Calendarios de recursos • Registro de riesgos • Datos del cronograma ENTRADA 1.Plan para la dirección del proyecto ✓ Plan para la gestión del cronograma ✓ Línea base del cronograma ✓ Línea base del alcance ✓ Línea base para la medición del desempeño 2. Documentos del proyecto ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Calendarios del proyecto ✓ Cronograma del proyecto ✓ Calendarios de recursos ✓ Datos del cronograma 3. Datos del desempeño del trabajo 4. Activos de los procesos de la organización HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1. Análisis de datos ✓ Análisis del valor ganado ✓ Gráfica de trabajo pendiente de iteración ✓ Revisiones del desempeño ✓ Análisis de tendencias ✓ Análisis de variación ✓ Análisis de escenarios ¿Qué pasa si 2. Método de la Ruta Crítica 3. Sistema de información para la dirección de proyectos 4. Optimización de recursos 5. Adelantos y retrasos 6. Compresión del cronograma 1. Formación de desempeño del trabajo 2. Pronostico de cronograma 3. Solicitudes de cambio 4. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto ✓ Plan de gestión del cronograma ✓ Línea base del cronograma ✓ Línea base de costos ✓ Línea base para la medición del desempeño 5.Actualizaciones a los documentos del proyecto ✓ Registro de supuestos ✓ Base de las estimaciones ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Cronograma del proyecto ✓ Calendarios de recursos ✓ Registro de riesgos ✓ Datos del cronograma Figura 5.7: Controlar El Cronograma: Entradas Y Salidas Fuente: PMBOK sexta edición pág. 222 37 5.1.4.6 Controlar los Costos. (Costos) Según la guía del PMBOK (6ta edición,2017, p 257). Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos. El beneficio clave de este proceso es que la línea base de costos es mantenida a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. La figura 5.8 ilustra el diagrama de flujo de datos del proceso. Los documentos de entrada que se utilizan para este proceso son: 1. Plan para la dirección del proyecto • Plan de gestión de los costos • Línea base de costos • Línea base para la medición del desempeño 2. Documentos del proyecto • Registro de lecciones aprendidas 3. Requisitos de financiamiento del proyecto 4. Datos de desempeño del trabajo 5. Activos de los procesos de la organización Las herramientas y técnicas empleadas en este proceso son: 1. Juicio de expertos 2. Análisis de datos • Análisis del valor ganado • Análisis de variación • Análisis de tendencias • Análisis de reserva 3. Para completar el índice de desempeño del trabajo por completar 4. Sistema de información para la dirección de proyectos Las salidas esperadas de este proceso son: 1. Información de desempeño del trabajo 2. Pronósticos de costos 3. Solicitudes de cambio 38 4. Actualizaciones al plan para la dirección de proyectos • Plan de gestión de los costos • Línea base de costos • Línea base para la medición del desempeño 5. Activos de los procesos de la organización • Registro de supuestos • Base de las estimaciones • Estimaciones de costos • Registro de lecciones aprendidas • Registro de riesgos ENTRADA 1.Plan para la dirección del proyecto ✓ Plan de gestión de los costos ✓ Línea base de costos ✓ Línea base para la medición del desempeño 2.Documentos del proyecto ✓ Registro de lecciones aprendidas 3.Requisitos de financiamiento del proyecto 4. Datos de desempeño del trabajo 5. Activos de los procesos de la organización HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1. Juicio de expertos 2. Análisis de datos ✓ Análisis del valor ganado ✓ Análisis de variación ✓ Análisis de tendencias ✓ Análisis de reserva 3. Para completar el índice de desempeño del trabajo por completar 4. Sistema de información para la dirección de proyectos 1. Información de desempeño del trabajo 2. Pronósticos de costos 3. Solicitudes de cambio 4. Actualizaciones al plan para la dirección de proyectos ✓ Plan de gestión de los costos ✓ Línea base de costos ✓ Línea base para la medición del desempeño 5. Activos de los procesos de la organización ✓ Registro de supuestos ✓ Base de las estimaciones ✓ Estimaciones de costos ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Registro de riesgos Figura 5.8 : Controlar Los Costos: Diagrama De Flujo De Datos Fuente: PMBOK sexta edición pág. 257 5.1.4.7 Controlar la Calidad. (Calidad) Según la guía del PMBOK (6ta edición,2017, p 298). Es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades de gestión de calidad para evaluar el desempeño y asegurar que las salidas del 39 proyecto sean completas, correctas y satisfagan las expectativas del cliente. El beneficio clave de este proceso es verificar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos especificados por los interesados clave para la aceptación final. El proceso controlar la calidad determina si las salidas del proyecto hacen lo que estaban destinadas a hacer. Estas salidas deben cumplir con todos los estándares, requisitos, regulaciones y especificaciones aplicables. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. La figura 5.9 ilustra el diagrama de flujo de datos del proceso. Los documentos de entrada que se utilizan para este proceso son: 1. Plan para la dirección del proyecto • Plan de gestión de la calidad 2. Documentos del proyecto • Registro de lecciones aprendidas • Métricas de calidad • Documentos de prueba y evaluación 3. Solicitudes de cambio aprobadas 4. Entregables 5. Datos de desempeño del trabajo 6. Factores ambientales de la empresa 7. Activos de los procesos de la organización Las herramientas y técnicas empleadas en este proceso son: 1. Recopilación de datos • Lista de verificación • Hojas de verificación • Muestreo estadístico • Cuestionarios y encuestas 2. Análisis de datos • Revisiones del desempeño • Análisis de causa raíz 3. Inspección 4. Pruebas/Evaluaciones de productos 40 5. Representación de datos • Diagramas de causa efecto • Diagramas de control • Histogramas • Diagramas de dispersión 6. Reuniones ENTRADA 1. Plan para la dirección del proyecto ✓ Plan de gestión de la calidad 2. Documentos del proyecto ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Métricas de calidad ✓ Documentos de prueba y evaluación 3. Solicitudes de cambio aprobadas 4. Entregables 5. Datos de desempeño del trabajo 6. Factores ambientales de la empresa 7. Activos de los procesos de la organización HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1. Recopilación de datos ✓ Lista de verificación ✓ Hojas de verificación ✓ Muestreo estadístico ✓ Cuestionarios y encuestas 2. Análisis de datos ✓ Revisiones del desempeño ✓ Análisis de causa raíz 3. Inspección 4. Pruebas/Evaluaciones de productos 5. Representación de datos ✓ Diagramas de causa efecto ✓ Diagramas de control ✓ Histogramas ✓ Diagramas de dispersión 6. Reuniones 1. Mediciones de control de calidad 2. Entregables verificados 3. Información de desempeño del trabajo 4. Solicitudes de cambio 5. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto ✓ Plan de gestión de calidad 6.Actualizaciones a los documentos del proyecto ✓ Registro de incidentes ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Registro de riesgos ✓ Documentos de prueba y evaluación Figura 5.9: Controlar La Calidad: Entradas Y Salidas Fuente: PMBOK sexta edición pág. 298 La salida esperada de este proceso es: 1. Mediciones de control de calidad 2. Entregables verificados 3. Información de desempeño del trabajo 4. Solicitudes de cambio 5. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto • Plan de gestión de calidad 6. Actualizaciones a los documentos del proyecto 41 • Registro de incidentes • Registro de lecciones aprendidas • Registro de riesgos • Documentos de prueba y evaluación 5.1.4.8 Controlar los Recursos. (Recursos) Según la guía del PMBOK (6ta edición,2017, p 352). Es el proceso de asegurar que los recursos físicos asignados y adjudicados al proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización de recursos planificada frente a la real t tomar acciones correctivas según sea necesario. El beneficio clave de este proceso es asegurar que los recursos asignados están disponibles para el proyecto en el momento adecuado y en el lugar adecuado y son liberados cuando ya no se necesitan. Este proceso se lleva a cabo a, lo largo de todo el proyecto. La figura 5.10 representa el diagrama de flujo de datos para el proceso. Los documentos de entrada que se utilizan para este proceso son: 1. Plan para la dirección del proyecto • Plan de gestión de los recursos 2. Documentos del proyecto • Registro de incidentes • Registro de lecciones aprendidas • Asignaciones de recursos físicos • Cronograma del proyecto • Estructura de desglose de recursos • Requisitos de recursos • Registro de riesgos 3. Datos de desempeño del trabajo 4. Acuerdos 5. Activos de los procesos de la organización Las herramientas y técnicas empleadas en este proceso son: 1. Análisis de datos 42 •Análisis de alternativas •Análisis costo – beneficio •Revisiones del desempeño •Análisis de tendencias 2. Resolución de problemas 3. Habilidades interpersonales y de equipo •Negociación •Influencia 4. Sistema de información para la dirección de proyectos ENTRADA 1. Plan para la dirección del proyecto Plan de gestión de los recursos 2. Documentos del proyecto ✓ Registro de incidentes ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Asignaciones de recursos físicos ✓ Cronograma del proyecto ✓ Estructura de desglose de recursos ✓ Requisitos de recursos ✓ Registro de riesgos 3. Datos de desempeño del trabajo 4. Acuerdos 5. Activos de los procesos de la organización HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1. Análisis de datos ✓ Análisis de alternativas ✓ Análisis costo - beneficio ✓ Revisiones del desempeño ✓ Análisis de tendencias 2. Resolución de problemas 3. Habilidades interpersonales y de equipo ✓ Negociación ✓ Influencia 4. Sistema de información para la dirección de proyectos 1. Información de desempeño del trabajo 2. Solicitudes de cambio 3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto ✓ Plan de gestión de los recursos ✓ Línea base del cronograma ✓ Línea base de costos 4.Actualizaciones a los documentos del proyecto ✓ Registro de supuestos ✓ Registro de incidentes ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Asignaciones de recursos físicos ✓ Estructura de desglose de recursos ✓ Registro de riesgos Figura 5.10: Controlar Los Recursos: Diagrama De Flujo De Datos Fuente: PMBOK sexta edición pag.352 Las salidas esperadas de este proceso son: 1. Información de desempeño del trabajo 2. Solicitudes de cambio 3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto • Plan de gestión de los recursos 43 • Línea base del cronograma • Línea base de costos 4. Actualizaciones a los documentos del proyecto • Registro de supuestos • Registro de incidentes • Registro de lecciones aprendidas • Asignaciones de recursos físicos • Estructura de desglose de recursos • Registro de riesgos 5.1.4.9 Monitorear las Comunicaciones. (Comunicaciones) Según la guía del PMBOK (6ta edición,2017, p 388). Es el proceso de asegurar que se satisfagan las necesidades de información del proyecto y de sus interesados. El beneficio clave de este proceso es el flujo óptimo de la información tal como se define en el plan de gestión de las comunicaciones y el plan de involucramiento de los interesados. Este proceso se lleva a cabo a, lo largo de todo el proyecto. La figura 5.11 representa el diagrama de flujo de datos para el proceso Los documentos de entrada que se utilizan para este proceso son: 1. Plan para la dirección del proyecto • Plan de gestión de los recursos • Plan de gestión de las comunicaciones • Plan de involucramiento de los interesados 2. Documentos del proyecto • Registro de incidentes • Registro de lecciones aprendidas • Comunicaciones del proyecto 3. Datos de desempeño del trabajo 4. Factores ambientales de la empresa 5. Activos de los procesos de la organización Las herramientas y técnicas empleadas en este proceso son: 1. Juicio de expertos 44 2. Sistema de información para la dirección de proyectos 3. Análisis de datos • Matriz de evaluación de la participación de los interesados 4. Habilidades interpersonales y de equipo • Observación/conversación 5. Reuniones Las salidas esperadas de este proceso son: 1. Información de desempeño del trabajo 2. Solicitudes de cambio 3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto • Plan de gestión de las comunicaciones • Plan de involucramiento de los interesados 4. Actualizaciones a los documentos del proyecto • Registro de incidentes • Registro de lecciones aprendidas • Registro de interesados 45 ENTRADA 1. Plan para la dirección del proyecto ✓ Plan de gestión de los recursos ✓ Plan de gestión de las comunicaciones ✓ Plan de involucramiento de los interesados 2. Documentos del proyecto ✓ Registro de incidentes ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Comunicaciones del proyecto 3. Datos de desempeño del trabajo 4. Factores ambientales de la empresa 5. Activos de los procesos de la organización HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1. Juicio de expertos 2. Sistema de información para la dirección de proyectos 3. Análisis de datos ✓ Matriz de evaluación de la participación de los interesados 4. Habilidades interpersonales y de equipo ✓ Observación/conversación 5. Reuniones 1. Información de desempeño del trabajo 2. Solicitudes de cambio 3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto ✓ Plan de gestión de las comunicaciones ✓ Plan de involucramiento de los interesados 4. Actualizaciones a los documentos del proyecto ✓ Registro de incidentes ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Registro de interesados Figura 5.11: Monitorear La Comunicaciones Fuente: PMBOK sexta edición pag.388 5.1.4.10 Monitorear los Riesgos. (Riesgos) Según la guía del PMBOK (6ta edición,2017, p 453). Es el proceso de monitorear la implementación de los planes acordados de respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados, identificar y analizar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a lo largo del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite que las decisiones del proyecto se basen en la información actual sobre la exposición al riesgo del proyecto en general y los riegos individuales del proyecto. Este proceso se lleva a lo largo de todo el proyecto. La figura 5.12 representa el diagrama de flujo de datos para el proceso Los documentos de entrada que se utilizan para este proceso son: 1. Plan para la dirección del proyecto • Plan de gestión de los riesgos 2. Documentos del proyecto 46 • Registro de incidentes • Registro de lecciones aprendidas • Registro de riesgos • Informe de riesgos 3. Datos de desempeño del trabajo 4. Informes de desempeño del trabajo Las herramientas y técnicas empleadas en este proceso son: 1. Análisis de datos • Análisis del desempeño técnico • Análisis de reserva 2. Auditorias 3. Reuniones Las salidas esperadas de este proceso son: 1. Información de desempeño del trabajo 2. Solicitudes de cambio 3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto • Cualquier componente 4. Actualizaciones a los documentos del proyecto • Riesgos de supuestos • Registro de incidentes • Registro de lecciones aprendidas • Registro de riesgos • Informe de riesgos 5. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización 47 ENTRADA 1. Plan para la dirección del proyecto ✓ Plan de gestión de los riesgos 2. Documentos del proyecto ✓ Registro de incidentes ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Registro de riesgos ✓ Informe de riesgos 3. Datos de desempeño del trabajo 4. Informes de desempeño del trabajo HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1. Análisis de datos ✓ Análisis del desempeño técnico ✓ Análisis de reserva 2. Auditorias 3. Reuniones 1. Información de desempeño del trabajo 2. Solicitudes de cambio 3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto ✓ Cualquier componente 4.Actualizaciones a los documentos del proyecto ✓ Riesgos de supuestos ✓ Registro de incidentes ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Registro de riesgos ✓ Informe de riesgos 5. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización Figura 5.12: Monitorear Los Riesgos: Entradas Y Salidas Fuente: PMBOK sexta edición pág. 453 5.1.4.11 Controlar las Adquisiciones. (Adquisiciones) Según la guía del PMBOK (6ta edición,2017, p 492).Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones, según corresponda; y cerrar los contratos. El beneficio clave de este proceso es que garantiza que el desempeño del vendedor como del comprador satisface los requisitos del proyecto de conformidad con los términos del acuerdo legal. Este proceso se lleva a cabo a lo largo del proyecto. La figura 5.13 representa el diagrama de flujo de datos para el proceso Los documentos de entrada que se utilizan para este proceso son: 1. Plan para la dirección del proyecto • Plan de gestión de los requisitos • Plan de gestión de los riesgos • Plan de gestión de las adquisiciones • Plan de gestión de cambios 48 • Línea base del cronograma 2. Documentos del proyecto • Registro de supuestos • Registro de lecciones aprendidas • Lista de hitos • Informes de calidad • Documentación de requisitos • Matriz de trazabilidad de requisitos • Registro de riesgos • Registro de interesados 3. Acuerdos 4. Documentación de las adquisiciones 5. Solicitudes de cambio aprobadas 6. Datos de desempeño del trabajo 7. Factores ambientales de la empresa 8. Activos de los procesos de la organización - Las herramientas y técnicas empleadas en este proceso son: 1. Juicio de expertos 2. Administración de reclamaciones 3. Análisis de datos • Revisiones del desempeño • Análisis del valor ganado • Análisis de tendencias 4. Inspección 5. Auditorias Las salidas esperadas de este proceso son: 1. Adquisiciones cerradas 2. Información de desempeño del trabajo 3. Actualizaciones de la documentación de las adquisiciones 4. Solicitudes de cambio 5. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto • Plan de gestión de los riesgos 49 • Plan de gestión de las adquisiciones • Línea base del cronograma • Línea base de costos ENTRADA 1. Plan para la dirección del proyecto ✓ Plan de gestión de los requisitos ✓ Plan de gestión de los riesgos ✓ Plan de gestión de las adquisiciones ✓ Plan de gestión de cambios ✓ Línea base del cronograma 2. Documentos del proyecto ✓ Registro de supuestos ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Lista de hitos ✓ Informes de calidad ✓ Documentación de requisitos ✓ Matriz de trazabilidad de requisitos ✓ Registro de riesgos ✓ Registro de interesados 3. Acuerdos 4.Documentación de las adquisiciones 5.Solicitudes de cambio aprobadas 6. Datos de desempeño del trabajo 7. Factores ambientales de la empresa 8. Activos de los procesos de la organización HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1. Juicio de expertos 2.Administración de reclamaciones 3. Análisis de datos ✓ Revisiones del desempeño ✓ Análisis del valor ganado ✓ Análisis de tendencias 4. Inspección 5. Auditorias 1. Adquisiciones cerradas 2. Información de desempeño del trabajo 3.Actualizaciones de la documentación de las adquisiciones 4.Solicitudes de cambio 5.Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto ✓ Plan de gestión de los riesgos ✓ Plan de gestión de las adquisiciones ✓ Línea base del cronograma ✓ Línea base de costos 6.Actualizaciones a los documentos del proyecto ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Requisitos de recursos ✓ Matriz de trazabilidad de requisitos ✓ Registro de riesgos ✓ Registro de interesados 7.Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización Figura 5.13: Controlar Las Adquisiciones: Entradas Y Salidas Fuente: PMBOK sexta edición pág. 492 6. Actualizaciones a los documentos del proyecto • Registro de lecciones aprendidas • Requisitos de recursos • Matriz de trazabilidad de requisitos • Registro de riesgos • Registro de interesados 7. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización 5.1.4.12 Monitorear el Involucramiento de los Interesados. (Interesados) Según la guía del PMBOK (6ta edición,2017, p 530). Es el proceso de 50 monitorear las relaciones de los interesados del proyecto y adaptar las estrategias para involucrar a los interesados a través de la modificación de las estrategias y los planes de involucramiento. El beneficio clave de este proceso es que se mantiene o incrementa la eficiencia y la eficacia de las actividades de participación de los interesados a medida que el proyecto evoluciona y su entorno cambia. Este proceso se lleva a cabo a lo largo del proyecto. La figura 5.14 representa el diagrama de flujo de datos para el proceso. Los documentos de entrada que se utilizan para este proceso son: 1. Plan para la dirección del proyecto • Plan de gestión de los recursos • Plan de gestión de las comunicaciones • Plan de involucramiento de los interesados 2. Documentos del proyecto • Registro de incidentes • Registro de lecciones aprendidas • Comunicaciones del proyecto • Registro de riesgos • Registro de interesados 3. Datos de desempeño del trabajo 4. Factores ambientales de la empresa 5. Activos de los procesos de la organización Las herramientas y técnicas empleadas en este proceso son: 1. Análisis de datos • Análisis de alternativas • Análisis de causa raíz • Análisis de interesados 2. Toma de decisiones • Análisis de decisiones con múltiples criterios • Votación 3. Representación de datos • Matriz de evaluación de la participación de los interesados 4. Habilidades de comunicación 51 • Retroalimentación • Presentaciones 5. Habilidades interpersonales y de equipo • Escuchar de forma activa • Conciencia cultural • Liderazgo • Creación de relaciones de trabajo • Conciencia política 6. Reuniones ENTRADA 1.Plan para la dirección del proyecto ✓ Plan de gestión de los recursos ✓ Plan de gestión de las comunicaciones ✓ Plan de involucramiento de los interesados 2. Documentos del proyecto ✓ Registro de incidentes ✓ Registro de lecciones aprendidas ✓ Comunicaciones del proyecto ✓ Registro de riesgos ✓ Registro de interesados 3. Datos de desempeño del trabajo 4.Factores ambientales de la empresa 5.Activos de los procesos de la organización HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1. Análisis de datos ✓ Análisis de alternativas ✓ Análisis de causa raíz ✓ Análisis de interesados 2. Toma de decisiones ✓ Análisis de decisiones con múltiples criterios ✓ Votación 3. Representación de datos ✓ Matriz de evaluación de la participación de los interesados 4. Habilidades de comunicación ✓ Retroalimentación ✓ Presentaciones 5. Habilidades interpersonales y de equipo ✓ Escuchar de forma activa ✓ Conciencia cultural ✓ Liderazgo ✓ Creación de relaciones de trabajo ✓ Conciencia política 6. Reuniones 1. Información de desempeño del trabajo 2. Solicitudes de cambio 3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto ✓ Plan de gestión de los recursos ✓ Plan de g