UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO ESCUELA DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS “GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA EN EL PROCESO DE ACREDITACIÓN EN LA CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE UNA UNIVERSIDAD DE LIMA, 2022” TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN AUTOR: Mgtr. LEZLY JAQUELINE FLORES ZULUETA ASESOR: Dr. VÍCTOR HUGO DURÁN HERRERA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Sistema de Gestión de la Calidad Callao, 2023 PERÚ 2 3 4 INFORMACIÓN BÁSICA FACULTAD: Ciencias Administrativas UNIDAD DE INVESTIGACIÓN: Posgrado TÍTULO: Gestión educativa estratégica en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022. AUTOR: Mgtr. LEZLY JAQUELINE FLORES ZULUETA Código ORCID: 0000-0001-6141-8943 DNI: 40059325 ASESOR: Dr. DURÁN HERRERA VICTOR HUGO Código ORCID: 0000-0001-4027-5442 DNI: 15580451 LUGAR DE EJECUCIÓN: UCV, Lima UNIDAD DE ANÁLISIS: Personal docente y administrativo del Área de Calidad Educativa de la Universidad TIPO DE INVESTIGACIÓN: Básica ENFOQUE: Cuantitativo DISEÑO DE INVESTIGACIÓN: No experimental TEMA OCDE: 5.02.04 Negocios, Administración 5 HOJA DE REFERENCIA DEL JURADO Y APROBACIÓN MIEMBROS DEL JURADO Dr. De la Torre Collao Luis Alberto PRESIDENTE Dr .Nieves Barreto Constantino Miguel SECRETARIO Dr. Aguilar Loyaga Santiago Rodolfo VOCAL Dr. Chunga Olivares Luis Alberto VOCAL Dr. Durán Herrera Víctor Hugo ASESOR ACTA: 023 – 2023 N° LIBRO: N° 1 N° FOLIO: 95 FECHA DE APROBACIÓN: 20 de noviembre de 2023 RESOLUCIÓN DIRECTORAL: N° 164-2023-CD-UPG-FCA-UNAC 6 DEDICATORIA A mi familia, por su apoyo incondicional, y a los maestros que nos acompañan en esta noble profesión 7 AGRADECIMIENTO Mi profundo agradecimiento a las autoridades y profesores de esta prestigiosa universidad, quienes con sus conocimientos, enseñanza y apoyo permanente permitieron el desarrollo de este trabajo. 8 INDICE ÍNDICE DE TABLAS .........................................................................................11 INDICE DE FIGURAS .......................................................................................13 RESUMEN ........................................................................................................14 ABSTRACT ...................................................................................................... 15 RESUMO ..........................................................................................................16 RIEPILOGO ......................................................................................................17 INTRODUCCIÓN ..............................................................................................18 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................21 1.1. Descripción de la realidad problemática ..............................................21 1.2. Formulación del problema ....................................................................23 1.2.1. Problema general ..........................................................................23 1.2.2. Problemas específicos ...................................................................23 1.3. Objetivos ..............................................................................................24 1.3.1. Objetivo general ............................................................................24 1.3.2. Objetivos específicos .....................................................................24 1.4. Justificación .........................................................................................25 1.5. Delimitantes de la investigación ...........................................................25 1.5.1. Delimitación teórica .......................................................................25 1.5.2. Delimitación económica .................................................................26 9 1.5.3. Delimitación espacial ..................................................................... 26 II. MARCO TEÓRICO .................................................................................... 27 2.1. Antecedentes: Internacional y nacional................................................ 27 2.2. Bases teóricas ..................................................................................... 31 2.2.1. Gestión educativa estratégica ....................................................... 31 2.2.2. Proceso de acreditación ................................................................ 36 2.3. Marco conceptual ................................................................................. 45 2.3.1. Gestión educativa estratégica ....................................................... 45 2.3.2. Acreditación ................................................................................... 45 2.4. Definición de términos básicos ........................................................ 45 2.4.1. Gestión educativa .......................................................................... 45 2.4.2. Liderazgo ....................................................................................... 46 2.4.3. Trabajo colaborativo ...................................................................... 46 2.4.4. Planificación estratégica ................................................................ 46 2.4.5. Participación social educativa ....................................................... 46 2.4.6. Evaluación ..................................................................................... 46 2.4.7. Formación integral ......................................................................... 47 2.4.8. Soporte institucional ...................................................................... 47 2.4.9. Mejora continua ............................................................................. 47 2.4.10. Proceso ...................................................................................... 47 III. HIPÓTESIS Y VARIABLES ..................................................................... 48 10 3.1. Hipótesis .............................................................................................. 48 3.1.1. Operacionalización de variable ..................................................... 49 IV. METODOLOGÍA DEL PROYECTO ......................................................... 51 4.1. Diseño metodológico............................................................................ 51 4.2. Método de investigación ...................................................................... 52 4.3. Población y muestra............................................................................. 52 4.3.1. Población ....................................................................................... 52 4.3.2. Muestra ......................................................................................... 53 4.4. Lugar de estudio .................................................................................. 53 4.5. Técnicas e instrumentos para la recolección de la información ........... 53 4.6. Análisis y procesamiento de datos ....................................................... 54 4.7. Aspectos éticos de investigación ......................................................... 55 V. RESULTADOS ........................................................................................... 56 5.1. Resultados descriptivos ....................................................................... 56 VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................................. 61 6.1. Contrastación y demostración de la hipótesis con los resultados ........ 61 6.2. Responsabilidad ética .......................................................................... 77 VII. CONCLUSIONES .................................................................................... 78 VIII. RECOMENDACIONES ........................................................................... 81 IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................ 83 11 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Dimensiones según SINEACE .............................................................38 Tabla 2 Matriz de operacionalización de variables ...........................................49 Tabla 3 Resultados de juicio de expertos .........................................................54 Tabla 4 Prueba de confiabilidad .......................................................................56 Tabla 5 Percepción de la Gestión educativa estratégica de docentes y directivos de una universidad de Lima en el 2022 .............................................................57 Tabla 6 Percepción de las dimensiones de la Gestión educativa estratégica de docentes y directivos de una universidad de Lima en el 2022 ..........................58 Tabla 7 Percepción del proceso de acreditación de docentes y directivos de una universidad de Lima en el 2 022........................................................................59 Tabla 8 Percepción de los factores del proceso de acreditación de docentes y directivos de una universidad de Lima en el 2 022 ............................................60 Tabla 9 Información de ajuste de los modelos ............................................. 61 Tabla 10 Pseudo R cuadrado ...........................................................................62 Tabla 11 Estimaciones de parámetro ...............................................................62 Tabla 12 Información de ajuste de los modelos ................................................63 Tabla 13 Pseudo R cuadrado ...........................................................................64 Tabla 14 Estimaciones de parámetro ...............................................................64 Tabla 15 Información de ajuste de los modelos ................................................65 Tabla 16 Pseudo R cuadrado ...........................................................................66 Tabla 17 Estimaciones de parámetro ...............................................................66 12 Tabla 18 Información de ajuste de los modelos................................................ 67 Tabla 19 Pseudo R cuadrado ........................................................................... 68 Tabla 20 Estimaciones de parámetro ............................................................... 68 Tabla 21 Información de ajuste de los modelos................................................ 69 Tabla 22 Pseudo R cuadrado .......................................................................... 70 Tabla 23 Estimaciones de parámetro ............................................................... 70 Tabla 24 Información de ajuste de los modelos ................................................ 71 Tabla 25 Pseudo R cuadrado ........................................................................... 72 Tabla 26 Estimaciones de parámetro ............................................................ 72 13 INDICE DE FIGURAS Figura 1 Estructura del modelo de acreditación ...............................................44 Figura 2 Estructura del modelo de acreditación ...............................................44 Figura 3 Gestión educativa estratégica ............................................................57 Figura 4 Dimensiones de la gestión educativa estratégica ...............................58 Figura 5 Proceso de acreditación .....................................................................59 Figura 6 Factores del proceso de acreditación .................................................60 14 RESUMEN Los cambios vertiginosos que experimenta el mundo actual, impactan en la calidad del servicio de las universidades. Este cambio se caracteriza por el fenómeno de la globalización en la educación superior. Cada vez el mercado laboral, se diversifica y las universidades son las encargadas de responder a la sociedad del conocimiento que ejerce mayor influencia en el funcionamiento de la universidad. En este contexto la tesis titulada “Gestión educativa estratégica en el proceso de acreditación de la carrera de administración” tiene como objetivo determinar la influencia de la gestión educativa estratégica en el proceso de acreditación de la carrera de administración en una universidad de Lima. El presente estudio es de tipo básico, de enfoque cuantitativo, la población y muestra fue probabilística. El análisis se centró en 33 personas entre directivos y docentes de la facultad de administración de una Universidad de Lima. Para ello se usó el diseño correlacional causal, no experimental. Se aplicó como técnica un cuestionario tipo Likert, validado por juicio de expertos para cada variable. El análisis de confiabilidad de los datos, se realizó usando el programa estadístico SPSS, así como para la prueba de hipótesis. Los resultados preliminares concluyen, que la planificación estratégica, el trabajo en equipo, y la evaluación de la mejora continua como dimensiones de la gestión educativa estratégicas, aportan en el proceso de acreditación de la carrera profesional de Administración. Palabra clave: Gestión educativa, acreditación, calidad universitaria, formación integral. 15 ABSTRACT The vertiginous changes that the world is experiencing today have an impact on the quality of service provided by universities. This change is characterized by the phenomenon of globalization in higher education. The labor market is becoming increasingly diversified and universities are responsible for responding to the knowledge society, which has a greater influence on the functioning of the university. In this context, the thesis entitled "Strategic educational management in the accreditation process of the administration career" aims to determine the influence of strategic educational management in the accreditation process of the accreditation career in a university in Lima. The present study is of a basic type, with a quantitative approach, the population and sample were probabilistic. The analysis focused on 33 people, including managers and teachers of the faculty of administration of a university in Lima. A causal correlational, non-experimental design was used. A Likert-type questionnaire was applied as a technique, validated by expert judgment for each variable. The reliability analysis of the data was carried out using the SPSS statistical program, as well as for hypothesis testing. The preliminary results conclude that strategic planning, teamwork, and evaluation of continuous improvement as strategic dimensions of educational management, contribute to the accreditation process of the professional career of Administration. Keyword: Educational management, accreditation, university quality, comprehensive education. 16 RESUMO As mudanças vertiginosas que o mundo atual vive têm impacto na qualidade do serviço prestado pelas universidades. Essa mudança é caracterizada pelo fenômeno da globalização na educação superior. O mercado de trabalho está cada vez mais diversificado e cabe às Universidades responder à sociedade do conhecimento que mais influencia o funcionamento da universidade. Neste contexto, a tese intitulada "Gestão Educacional Estratégica no processo de acreditação da carreira de administração" visa determinar a influência da gestão educacional estratégica no processo de acreditação da carreira de acreditação em uma universidade de Lima. O presente estudo é do tipo básico, com abordagem quantitativa, a população e a amostra foram probabilísticas. A análise se concentrou em 33 pessoas, entre gerentes e professores da faculdade de administração de uma Universidade de Lima. Para isso, foi utilizado o delineamento causal, não experimental e correlacional. Aplicou-se como técnica um questionário do tipo Likert, validado por julgamento de especialistas para cada variável. A análise de confiabilidade dos dados foi realizada por meio do programa estatístico SPSS, bem como para o teste de hipótese. Os resultados preliminares concluem que o planejamento estratégico, o trabalho em equipe e a avaliação da melhoria contínua como dimensões da gestão educacional estratégica contribuem para o processo de credenciamento da carreira profissional de Administração. Palavras-chave: Gestão educacional, acreditação, qualidade universitária, formação integral. 17 RIEPILOGO I vertiginosi cambiamenti che il mondo attuale sta vivendo hanno un impatto sulla qualità del servizio offerto dalle università. Questo cambiamento è caratterizzato dal fenomeno della globalizzazione nell'istruzione superiore. Il mercato del lavoro si sta sempre più diversificando e le Università hanno il compito di rispondere alla società della conoscenza che esercita la maggiore influenza sul funzionamento dell'università. In questo contesto, la tesi intitolata "Gestione educativa strategica nel processo di accreditamento della carriera amministrativa" mira a determinare l'influenza della gestione educativa strategica nel processo di accreditamento della carriera di accreditamento presso un'università di Lima. Il presente studio è di tipo basico, con un approccio quantitativo, la popolazione e il campione erano probabilistici. L'analisi si è concentrata su 33 persone, tra dirigenti e docenti della facoltà di amministrazione di un'Università di Lima. Per questo, è stato utilizzato il disegno causale, non sperimentale e correlazionale. Come tecnica è stato applicato un questionario di tipo Likert, validato dal giudizio di esperti per ciascuna variabile. L'analisi di affidabilità dei dati è stata effettuata utilizzando il programma statistico SPSS, così come per il test di ipotesi. I risultati preliminari concludono che la pianificazione strategica, il lavoro di squadra e la valutazione del miglioramento continuo come dimensioni della gestione educativa strategica, contribuiscono al processo di accreditamento della carriera professionale dell'Amministrazione. Parole chiave: gestione didattica, accreditamento, qualità universitaria, formazione integrale. 18 INTRODUCCIÓN El presente trabajo de investigación que lleva por título: “Gestión educativa estratégica en el proceso de acreditación en la carrera de Administración en una universidad de Lima, 2022”, se inspiró en la problemática que vienen presentando muchas universidades del Perú con respecto a la necesidad de obtener tanto su licencia como la acreditación de sus carreras profesionales, lo que evidenció que no todas las casas de estudios superiores cuentan con planes de gestión que aseguren la obtención de las mismas. Este problema viene aquejando, sobre todo a las universidades estatales y algunas universidades privadas, en cuyas gestiones se evidencia la precariedad o la improvisación. A través de los años, el concepto de gestión dirigido a la industria y al sector productivo y de servicios ha obtenido nuevas perspectivas y se ha convertido en uno de los principales factores para la supervivencia de las organizaciones, independientemente de su actividad. Junto con el aumento de la competitividad, y la demanda social, las instituciones de educación superior, se han visto en la necesidad de contar con un modelo referencial que asegure la calidad en sus servicios. Por ello, a través de su gestión vienen desarrollando sus propias estrategias educativas. Tanto el sector productivo como el sector de servicios requieren la implementación de estrictos controles de calidad en sus procesos. En el campo educativo, para que la formación universitaria pueda dar respuesta efectiva a las exigencias de brindar una enseñanza de calidad, siendo innovadores y generadores de conocimiento, además de establecer vínculos entre la sociedad y el mundo del trabajo, es necesario analizar sus procesos de manera permanente y consciente desde la gestión estratégica educativa que debe ir acompañado de la responsabilidad y conciencia del profesional. Es por ello que, el presente trabajo tiene como objetivo determinar la influencia de la gestión estratégica educativa en el proceso de acreditación de las carreras de Administración de una universidad de Lima, con un enfoque al sistema 19 implementado por los organismos de evaluación del Ministerio de Educación, como la SUNEDU y el SINEACE, para la supervisión y evaluación de las universidades, en donde se fomente políticas y condiciones básicas con estándares de calidad, para la aceptación de la producción de la educación, entendiéndose como un proceso de innovación indispensable en una sociedad sumergida en la era del conocimiento y centrada en la transformación de economías, sociedades, culturas y tecnologías. De esta forma, la evaluación de una educación de calidad y el cumplimiento de los requisitos determinados para la acreditación de las carreras universitarias, es una forma de identificar fortalezas y debilidades en busca de una mejor calidad en un programa dentro del sector educativo. Para el buen resultado de estos procesos, la responsabilidad que tienen los profesionales sobre la educación y los programas que desarrollan, es un factor clave. A su vez, es fundamental que sea evaluado para revisar, monitorear, identificar y mejorar aspectos curriculares, organizacionales, contextuales y de gestión que permitan asumir compromisos que optimicen y fortalezcan la calidad de la formación profesional contextualizada en los requerimientos de la sociedad. Por lo expresado anteriormente, este trabajo estuvo organizado en capítulos los cuales se dividieron de la manera siguiente: en el Capítulo I se describió la realidad problemática, formulación del problema, objetivos, justificación y limitantes de la investigación. En el Capítulo II, se mencionaron los hallazgos encontrados en los antecedentes de otras investigaciones, seguidamente, se desarrolló el marco teórico y la definición de términos básicos. En el Capítulo III, se mencionó la hipótesis general e hipótesis específicas además de las variables de estudio, y la operacionalización de las variables Respecto al Capítulo IV, se planteó la metodología de la investigación, tipo y nivel de investigación; el diseño, población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos además del análisis y procesamiento de datos. En el Capítulo V, se expusieron los resultados. En el Capítulo VI, se presentó la discusión de resultados. Finalmente, se mencionaron las conclusiones de la 20 investigación, se formularon las recomendaciones y registraron las referencias bibliográficas. La Autora. 21 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Descripción de la realidad problemática A lo largo de los años, las ciencias administrativas han experimentado una evolución significativa en términos de teorías, enfoques y prácticas que ha permitido evolucionar a las organizaciones productivas, servicios y educativas, tal es así que la gestión estratégica ha jugado un rol preponderante en el éxito a largo plazo de las organizaciones. Peter Drucker, un reconocido pensador y escritor de management, introdujo la noción de la gestión estratégica en su libro "Concept of the Corporation" (1946). En este libro, Drucker argumentó que las organizaciones necesitaban tener una visión clara de su propósito y objetivos a largo plazo, así como desarrollar planes y estrategias para alcanzarlos. La gestión estratégica en el ámbito universitario implica la formulación e implementación de planes y acciones a largo plazo para lograr los objetivos institucionales. Esto implica definir la visión y misión de la universidad, establecer metas y objetivos estratégicos, y diseñar estrategias para alcanzarlos. La gestión estratégica abarca aspectos como la planificación académica, la gestión financiera, el desarrollo de infraestructura, la promoción de la investigación y la innovación, entre otros. Es fundamental para orientar el crecimiento y la mejora continua de la universidad. Por otro lado, la acreditación por su parte, es un proceso externo de evaluación que verifica y valida la calidad de una universidad. La acreditación evalúa aspectos como la calidad académica, la gobernanza, la infraestructura, la investigación y otros criterios establecidos por los organismos acreditadores. La acreditación es una forma de asegurar a los estudiantes, empleadores y otras partes interesadas que la universidad cumple con los estándares y requisitos de calidad. A través del proceso de acreditación, la universidad obtiene una retroalimentación externa y puede identificar áreas de mejora en su gestión estratégica. 22 En conclusión, la gestión estratégica establece la dirección y los planes para la mejora continua, mientras que la acreditación valida y certifica la calidad de la universidad a través de una evaluación externa. Ambos procesos son fundamentales para garantizar la excelencia académica, la mejora continua y la confianza de los estudiantes y empleadores en la institución. En nuestro país las universidades privadas encontraron la oportunidad para hacer negocio con la educación y las universidades públicas carentes de presupuesto y de visión de sus docentes dejaron de lado los estándares de calidad y académica y administrativa que una universidad competitiva debe tener. Sin embargo, en las últimas décadas las universidades públicas vienen trabajando por mejorar la calidad educativa, tal como establece la Ley Universitaria N° 30220 y organismos que regulan y supervisan la reforma educativa. En este contexto, la Superintendencia Nacional de Educación Superior (SUNEDU) y el Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa (SINEACE), han sido organismos claves que han permitido asegurar la adecuación, calidad de la educación superior En este marco, la acreditación como proceso voluntario evalúa la mejora continua de las universidades. Este proceso de reconocimiento público y temporal de instituciones educativas/programas es consecuencia de una evaluación satisfactoria, en base a estándares de calidad establecidos por el SINEACE. En este orden de ideas, tanto universidades públicas como privadas, han iniciado una mejora notable en sus diferentes servicios considerando las dimensiones establecidas en el Modelo de acreditación de programas de estudio de educación superior universitaria como: gestión estratégica, formación integral, soporte institucional y resultados. En este sentido, la renovación e innovación de dichos sistemas, demandan el esfuerzo de todos los actores involucrados. De manera particular, en la institución a investigar se tiene como prioridad alcanzar la acreditación en sus distintas carreras; por ello, se viene desplegando una serie de actividades programadas de manera sistemática entre la plana directiva, administrativa, docentes y estudiantes para alcanzar esta preciada distinción. En Lima Metropolitana, la acreditación de carreras universitarias se ha convertido 23 en una competencia contra el reloj y cada institución viene desplegando sus mayores esfuerzos para lograrlas, en los tiempos y condiciones más favorables. Frente a lo expuesto, planteamos las siguientes interrogantes: ¿Qué tan complicado puede resultar alcanzar la calidad en nuestras universidades? ¿Están debidamente preparadas las universidades para lograr la acreditación de calidad?; ¿Es suficiente el licenciamiento para garantizar la calidad de la educación superior universitaria? Este y otras preguntan nos han permitido formular la pregunta general y especifico del problema. 1.2. Formulación del problema 1.2.1. Problema general ¿Cómo influye la gestión educativa estratégica en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022? 1.2.2. Problemas específicos Problema específico 1 ¿Cómo influye el liderazgo compartido en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022? Problema específico 2 ¿Cómo influye el trabajo colaborativo en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022? Problema específico 3 ¿Cómo influye la planificación estratégica en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022? Problema específico 4 24 ¿Cómo influye la participación social responsable en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022? Problema específico 5 ¿Cómo influye la evaluación de mejora continua en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022? 1.3. Objetivos 1.3.1. Objetivo general Determinar la influencia de la gestión educativa estratégica en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022. 1.3.2. Objetivos específicos Objetivo específico 1 Establecer la influencia del liderazgo compartido en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022. Objetivo específico 2 Establecer la influencia del trabajo colaborativo en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022. Objetivo específico 3 Establecer la influencia de la planificación estratégica en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022. Objetivo específico 4 Establecer la influencia de la participación social responsable en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022. 25 Objetivo específico 5 Establecer la influencia de la evaluación de mejora continua en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022. 1.4. Justificación La presente investigación se justificó en el marco de las exigencias académicas y el mejoramiento de la calidad educativa, el estudio de los procesos de gestión educativa estratégica y el análisis de los estándares del Modelo SINEACE (2017), nos permitió recrear y evidenciar las prácticas de algunas teorías a partir de lo aplicado en las carreras de Administración como el proceso de gestión, calidad y estilos de liderazgo para la mejora de la planificación, organización y dirección de los servicios educativos, teniendo como autores base a Drucker (1946) y Pozner (2020). En cuanto a la justificación práctica, se evidenció a partir del cumplimiento de los estándares de calidad, en las carreras de administración, lo que ayuda a optimizar los procesos como parte de la mejora continua del servicio educativo. En el aspecto metodológico, permitió la verificación del cumplimiento de los estándares propuestos en el Modelo SINEACE (2017), en coherencia con las tendencias internacionales UNESCO (2000) de la acreditación universitaria. 1.5. Delimitantes de la investigación 1.5.1. Delimitación teórica Las limitaciones fueron de información de tipo teórico, puesto que son pocos los autores nacionales especializados en las variables consideradas en la presentación investigación, lo cual ha sido superado con variada información de tipo internacional, acorde a los avances de la ciencia y la tecnología. 26 1.5.2. Delimitación económica El factor económico también jugó un papel determinante, pues los ingresos personales se vieron menguados, lo que limitó en gran parte el financiamiento y la dedicación exclusiva a la investigación. 1.5.3. Delimitación espacial La pandemia también fue un limitante, pues nos privó muchas veces del desplazamiento y de la comunicación personal. Sin embargo, el uso de la tecnología permitió que mantengamos la comunicación a distancia y que se logre propósito perseguido. 27 II. MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes: Internacional y nacional. Internacional En lo que respecta a los antecedentes de la investigación, se efectuó la búsqueda en los repositorios de las universidades internacionales obteniéndose lo siguiente Almuiñas, J., y Galarza, J. (2021) en su estudio “Acreditación universitaria y evaluación institucional: un estudio comparado desde la Red de Dirección Estratégica en la Educación Superior (RED-DEES). Manabí – Ecuador.” El objetivo perseguido por este estudio fue cimentar la aplicación de estudios comparativos y el trabajo de cooperación en red, como opción para la mejora en el ejercicio de los mencionados procesos, para lo cual, se formuló un proyecto para la investigación en el que se facilite la participación de las instituciones de educación universitaria, conformantes de la Red de Dirección Estratégica de Educación Superior. Se empleó, para su diseño, una metodología cuyo enfoque es mixto, sustentada por una variedad de métodos estadísticos, teóricos y empíricos. De lo que se concluye, el planteamiento de que los estudios comparativos en ambientes para la acreditación y para la evaluación de la institución poseen poca frecuencia en educación superior de Latinoamérica, sin embargo, es un ámbito académico con alta productividad, con muchas dimensiones potenciales de ser explotadas y desarrolladas, por tanto, debería tener una presencia mayor en la labor de investigar a nivel universitario. Esta labor en red hace posible iniciar desde una visión con más interactividad, en la que gran parte del recurso institucional aporte para la estructura del análisis y para las soluciones posibles provenientes de fuentes de información de sumo valor para tomar decisiones. Álvarez, Castillero y Souza. (2020), en su artículo sobre la evaluación de la acreditación en las universidades de Panamá, analizó las repercusiones que el proceso de acreditación ha logrado en las universidades de ese país, 28 desde la década de los 90´ hasta la actualidad, arrojando resultados positivos en la renovación del sistema educativo, elevando la calidad del servicio y la mejor preparación de los profesionales de universidades estatales y particulares, de acuerdo con las exigencias nacionales e internacionales. Se trabajó con 23 universidades acreditadas, de las cuales 5 fueron nacionales y 17 particulares, 1 se desestimó. Lo importante del estudio también lo representa la marcada diferencia a la que hacen referencia los investigadores al sostener que Panamá ha marcado la diferencia en calidad educativa por el establecimiento de la obligatoriedad de la acreditación en sus universidades. Anchundia Carrasco y Santos Jiménez, (2020), en su artículo de investigación: La acreditación de carreras universitarias y su relación con la calidad de enseñanza, planteó como objetivo establecer si ambas variables, calidad de enseñanza y acreditación, tienen relación. La investigación de enfoque cuantitativo, con diseño descriptivo correlacional. En el nivel descriptivo, se utilizaron frecuencias y porcentajes para determinar los niveles; en el nivel inferencial, se usó el coeficiente de correlación Pearson, a un nivel de significancia del 0,05 arrojando un nivel de correlación positiva entre ambas variables. La investigación concluyó, que existe una incidencia significativa entre la política de Evaluación y Acreditación de las carreras profesionales en la calidad del desempeño profesional de los docentes universitarios. El aporte de este estudio incide en la necesidad de la acreditación como garantía de una enseñanza de calidad. Férnandez y Ramos. (2020), en su artículo Acreditación y capacidades organizacionales, determinaron que las universidades chilenas han logrado una mejora en el proceso de la acreditación a partir del desarrollo de capacidades en su organización y que ha repercutido también en la mejora de la calidad educativa que ofrecen. Esta investigación se realizó con un total de 85 universidades, de las cuales a 37 se le aplicó un análisis evolutivo y a 48 un análisis focalizado. Se aplicó el procedimiento de regresión lineal. Algo resaltante es que se aprecia en los resultados que, para las universidades públicas, el logro 29 del proceso de acreditación depende mucho del rectorado, mientras que, para las universidades privadas, esto dependería del vicerrectorado. Morales (2019) en su investigación que tuvo como objetivo general analizar el sistema de acreditación y los criterios de calidad establecidos para la regulación de las instituciones de educación superior en Chile, a través de la promulgación en el año 2006 de la Ley N° 20.219, y el año 2018 de la Ley N° 21.091, como metodología se este estudio tuvo un enfoque cualitativo, y la técnica de recolección de datos fue análisis documental y entrevista no estructurada, en general, en lo que respecta a los resultados, el enfoque principal está en establecer criterios claros y criterios que evaluarán la relación de acreditación como garantía de calidad. El desarrollo de esta reforma, que hoy es ley, es importante porque crea nuevas instituciones a través de la plena acreditación, se enfoca en la globalidad de las instituciones, crea mecanismos de apoyo continuo y elimina las instituciones privadas. Para el público, lo que estaba en juego en el discurso no se reflejó ni en la ley ni en los cambios que se produjeron en el marco del nuevo sistema. Por otro lado, el impacto de estos cambios, dado el nuevo contexto político del país, sigue sin estar claro. En cuanto a la búsqueda en el plano nacional se logró localizar las siguientes investigaciones referenciales. Nacional. Falcón (2020) en su tesis “La gestión de la calidad universitaria y el proceso de acreditación en la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional Federico Villareal. Lima – Perú.” Esta tesis tuvo como objetivo determinar si hay vinculación entre el procedimiento para acreditar de la facultad de ingeniería industrial y la facultad de sistemas para gestionar la calidad en la educación en Universidad Nacional Federico Villarreal, 2019. La metodología implementada en este trabajo se basó en un patrón no experimental, de tipo correlacional. Se concluye que, la calidad en la administración educativa está significativamente vinculada al procedimiento para acreditar en facultad de sistemas y la de ingeniería industrial en Universidad 30 Nacional Federico Villarreal, 2019, dado que fue obtenido un coeficiente de correlacional Rho de Spearman, cuya valoración es de 0.726* con la sigma (bilateral) de 0,000 el cual es menor que el parámetro teórico 0,05. Oseda, Mendivel y Durán, (2020) en su investigación “Potencial de innovación y gestión institucional en la Universidad Nacional de Cañete – Perú.” Este trabajo investigativo se planteó el objetivo de determinar la magnitud del vínculo existente entre la administración institucional del recurso humano directivo, de los docentes y del personal administrativo y el potencial para innovar en la Universidad Nacional de Cañete. En este trabajo investigativo, en cuanto a la metodología utilizada, se empleó el tipo aplicado, de nivel correlacional, con diseño transversal correlacional. Se infiere, en que, con un nivel de significancia del 5%, respecto a las tres dimensiones, que hay una directa vinculación con una alta significancia (rho = 0,902 y p-valor: 0,000 < 0,010) entre la administración institucional del recurso humano directivo, del docente y del administrativo y el potencial para innovar en Universidad Nacional de Cañete. Riojas, (2020), en su tesis, Planificación estratégica y gestión educativa realizada en la ciudad de Chachapoyas, determinó que la primera variable influye en la segunda con una significancia de 0.792, según el estadístico Pearson. Y que esto representa una relación directa en la mejora en el servicio de calidad educativa de la institución. Se trabajó con una población de 676 miembros de la institución, de los cuales se tomó como muestra probabilística a 206 elementos entre docentes y empleados, a los cuales se les aplicó una encuesta utilizando la escala de Likert. Sampen (2020) en su investigación que tuvo como objetivo general elaborar un modelo de gestión educativa estratégica que permita mejorar el proceso de enseñanza aprendizaje de la matemática en las alumnas del primer grado de secundaria Institución Educativa Santa Magdalena Sofía”, Se evaluó una muestra de 206 alumnos de primera infancia de 10 a 11 años de 441 alumnos diagnosticados inicialmente con problemas de validación. Luego de identificar el problema, se aplicó la propuesta “Modelo Estratégico de Gestión Educativa para la Mejora del Proceso de Enseñanza de las Matemáticas en el 31 Instituto de Educación Santa Magdalena Sofía” y finalmente se probó su efectividad. Asimismo, un modelo de gestión pedagógica estratégica que valide los aprendizajes, promueva la pedagogía, el sistema, la gestión curricular y sea una herramienta para mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje de los estudiantes. Se realizó una encuesta a docentes, directores, estudiantes y APAFA del Colegio Santa Magdalena Sofía sobre la información obtenida en el trabajo de campo. Finalmente, elaborar proposiciones teóricas, conclusiones y recomendaciones. Asunción (2019), en su tesis Acreditación de programas de estudio y la calidad de gestión pedagógica en el Instituto Superior Tecnológico Pasco; tuvo como objetivo determinar la relación que existe entre la acreditación de programas de estudio y la calidad de gestión pedagógica. Desarrollo el método lógico deductivo aplicando principios descubiertos a casos particulares a partir de un enlace de juicios. El diseño utilizado fue no experimental, trasversal retrospectivo en una población constituida por 510 personas conformadas por estudiantes, docente y personal administrativo. El análisis de datos se realizó haciendo uso de la estadística descriptiva e inferencial. Se concluyó que existe una correlación significativa entre el alto nivel de acreditación de los programas de estudio y mejor nivel la calidad de gestión pedagógica. El aporte confirma la relación entre la acreditación y la gestión pedagógica en el marco de la calidad educativa. 2.2. Bases teóricas 2.2.1. Gestión educativa estratégica El Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE) de la UNESCO (2000) expresó que la gestión educativa estratégica es: En su conjunto de procesos teórico-prácticos integrados y relacionados, tanto horizontal como verticalmente, dentro del sistema educativo para atender y cumplir las demandas sociales realizadas a la educación. Las acciones desplegadas por los gestores 32 que dirigen amplios espacios organizacionales de un todo que integra tienden al mejoramiento continuo de las practicas educativa. De acuerdo con Pozner (2000) la gestión educativa estratégica definió: Una nueva manera de entender, organizar y conducir, tanto el sistema educativo como la organización escolar; pero cuando el cálculo estratégico situacional transformacional se reconoce como uno de sus fundamentos, sólo si este precede, preside y acompaña a la acción educativa de tal forma que, en la labor diaria de la enseñanza, es un proceso generador de decisiones y comunicaciones específicas (p.65). A. Modelo de Gestión Educativa Estratégica La gestión educativa estratégica como refiere IIPE UNESCO. (2000), ofrece amplias posibilidades para el desarrollo de nuevas y renovadas prácticas y relaciones de los actores educativos tendientes a favorecer las competencias del perfil de egreso de los estudiantes de educación básica. En este sentido, el propósito fundamental de la gestión es fomentar progresos constantes en las formas de gestión para potenciar las condiciones que detonen mejores resultados de logro educativo, al promover competencias colectivas y prácticas innovadoras de gestión institucional, escolar y pedagógica, donde cada actor escolar asuma su compromiso con la calidad educativa. IIPE UNESCO. (2000) sostiene que la gestión educativa estratégica genera un proceso de mejora continua que parte de un esfuerzo colectivo por sistematizar, comprender y aplicar los conceptos fundamentales que lo conforman. Su naturaleza flexible permite un compromiso serio por la acción educativa, que es compleja, singular y diversa, y necesita ser sintetizada, abstraída y esquematizada mediante los elementos que más le caracterizan. En este sentido, imprimir una cultura de transformación constante y progresiva de la gestión institucional, escolar y pedagógica que demuestre en los resultados de logro educativo para generar prácticas innovadoras, alentar el trabajo colegiado orientado a resultados con objetivos precisos, considerar a la evaluación como base para el mejoramiento continuo y transformar la escuela en una institución 33 dinámica que genere oportunidades diferenciadas para que todos sus estudiantes logren aprendizajes relevantes para su vida presente y futura. El Modelo de Gestión Educativa Estratégica, se concentra en la atención de asuntos sustantivos y desarrollan prácticas y relaciones que se ocupan de asegurar los resultados esperados. En este sentido, las organizaciones cuya gestión es de carácter estratégico han aprendido a transitar de prácticas y relaciones normativas o burocráticas a una orientación estratégica, centrada en lo importante, en lo que no puede dejar de atenderse y está relacionada permanentemente con el logro de los objetivos y las metas que les permitan cumplir con su misión para alcanzar la visión de futuro a la que aspiran. El Modelo de Gestión Educativa Estratégica se conformó en el contexto del sistema educativo nacional, con base en las tendencias y las recomendaciones del ámbito local e internacional, con el propósito de apoyar a los centros escolares en la mejora de la calidad de los servicios que ofrecen y los aprendizajes de los estudiantes, a partir del desarrollo de las competencias de todos los actores escolares para la práctica de liderazgo, trabajo colaborativo, participación social responsable, planeación estratégica, evaluación para la mejora continua, como asuntos claves de gestión para enfrentar los retos globales del siglo XXI, en un marco de corresponsabilidad, transparencia y rendición de cuentas B. Componentes del Modelo El modelo de gestión estratégica tiene los siguientes componentes: Liderazgo Compartido, Trabajo Colaborativo, Participación Social Responsable, Planeación Estratégica y Evaluación para la Mejora Continua, todos ellos interdependientes, pues la aplicación de uno, implica la puesta en práctica de los demás (Lujambio et al., 2010) - Liderazgo compartido: un buen liderazgo es determinante para lograr los propósitos que resultan fundamentales para la calidad educativa, la transformación de la organización y el funcionamiento interno de las escuelas, 34 así como de la gestión de la función supervisora; el desarrollo de una gestión institucional centrada en la escuela y el aseguramiento de los aprendizajes y, en general, el alineamiento de toda la estructura educativa hacia el logro educativo. En este contexto el liderazgo dinamiza las organizaciones educativas para recuperar el sentido y la misión pedagógica desarrollada a partir de objetivos tendientes a lograr aprendizajes potentes y significativos para todos los estudiantes como condición para lograr procesos de calidad (Evaluación Nacional de Políticas y Estrategias., 2005) - Trabajo colaborativo: un equipo es un conjunto de individuos con habilidades complementarias, que dependen unos de otros para establecer y cumplir propósitos y metas compartidas. Cuando estas personas suman esfuerzos para resolver un objetivo común consiguen desarrollar una buena comunicación, altos niveles de confianza, cooperación y colaboración. Para distinguir la efectividad en un trabajo de equipo, habrá que remitirse a su capacidad de organización, a su funcionamiento y a sus resultados. En este sentido la colaboración se refiere a la expresión de una cultura efectiva de apoyo, encaminada a dotar a la institución escolar de una visión compartida acerca de hacia dónde se quiere ir y de cuáles son las concepciones y los principios educativos que se quieren promover. (Modelo et al., 2010) Finalmente, un trabajo colaborativo en las instituciones educativas, implica procesos que faciliten la comprensión, la planificación, la acción y la reflexión conjunta acerca de qué se quiere hacer y cómo. En suma, se entiende al trabajo colaborativo como la conjunción de esfuerzos de una organización educativa para lograr objetivos comunes en el marco de una cultura efectiva de apoyo, encaminada a alcanzar una visión compartida; impulsar este componente supone una comunicación abierta, el intercambio de ideas y el aprovechamiento de la pluralidad de estrategias en un estricto orden profesional. (Rendón Sosa et al., 2012) - Planeación estratégica: la planeación estratégica es definida como el proceso sistémico y sistemático para la mejora continua de la gestión, derivado de la autoevaluación y basado en consensos; que direcciona las acciones de un 35 colectivo hacia escenarios deseados a mediano plazo; es participativa cuando se involucra a los alumnos, padres de familia, maestros, al director, al supervisor, jefe de sector o de enseñanza, entre otros actores interesados en el diseño, en la ejecución y en el seguimiento del plan escolar. En este orden de ideas, aplicar las políticas y los programas institucionales para impulsar la calidad del sistema educativo requiere de la formulación de estrategias creativas y eficaces, que orienten los recursos hacia el logro de los resultados definidos en la política educativa actual. En el marco de gestión la planeación estratégica considera elementos básicos como la misión, la visión, los objetivos, las estrategias, las metas, las acciones e indicadores, que son referentes para la institución en términos del alcance máximo de los propósitos bajo su responsabilidad. Además, delimitan el campo de acción de la institución y permiten a los actores educativos contar con un panorama general respecto de las grandes líneas de trabajo y los resultados por alcanzar. (Modelo et al., 2010) - Participación social responsable: la participación social parte de las opiniones de la sociedad y sus organizaciones como evaluadoras de las políticas públicas para que éstas sean modificadas o reelaboradas al ejercer cierta presión considerando el bien común. Con el desarrollo de la participación social se crea capital social, entendido como el conjunto de normas y vínculos que permiten la acción colectiva. El capital social, según el Banco Mundial, citado por Viteri (2007), no sólo es la suma de instituciones que apuntalan una sociedad, sino la suma de relaciones y normas que conforman la cantidad de las interacciones sociales que la caracterizan, lo que viene a constituir el vínculo que las mantiene unidas, el cual se funda en el valor intrínseco y colectivo de las comunidades y en las corrientes que surgen de estos grupos para apoyarse mutuamente. Agrega que no es posible concebir una escuela que busca incrementar su calidad, que no incluya la valiosa colaboración del sector padres de familia, porque en el paradigma de una nueva escuela pública, la calidad se concibe como un asunto que no sólo le corresponde al docente, sino que tanto las autoridades como los padres de familia y la comunidad misma, deben estar involucrados. Finalmente, la participación social está presente en todos los ámbitos de la gestión educativa, ya que les corresponde tanto a los tomadores 36 de decisiones como a las meso estructuras negociar o convenir la participación de los diversos organismos de la sociedad; también, promover que en los ámbitos cercanos a las escuelas se establezca esta condición. - Evaluación para la mejora continua: se define como la valoración colectiva y crítica de los procesos implementados en sus fases de planeación, desarrollo e impacto, caracterizada por una actitud de responsabilidad por los resultados propios y de apertura a juicios externos, factores fundamentales para la toma de decisiones. En el contexto la evaluación es un componente imprescindible a la planeación, pues no es posible diseñarla y medir su avance e impacto en la mejora que estamos buscando sin valorar; al mismo tiempo, para realizar el ejercicio de evaluar y de planear es fundamental la puesta en práctica del liderazgo, del trabajo colaborativo y del involucramiento de los padres de familia y de otros actores externos; y todo lo anterior en un plano que les permita tomar decisiones responsables en un marco de corresponsabilidad, transparencia y de rendición de cuentas.(Evaluación Nacional de Políticas y Estrategias., 2005) 2.2.2. Proceso de acreditación En cuanto a la variable acreditación, se define como un proceso de reconocimiento público y formal de un programa educativo aplicado por una institución, según un informe de calidad emitido por un ente evaluador. Suárez (2018), refiere que la acreditación no sólo es un reconocimiento público de hacer bien las cosas, es decir, de gestionar los procesos de formación, investigación o extensión universitaria; sino es el medio que permite a la universidad, verificar el cumplimiento de estándares de un modelo o referente de calidad y asegurar que la formación de sus estudiantes contribuya al desarrollo del país. (p.1). A. Principios del proceso de acreditación. En el Perú, la visión de la calidad universitaria la establece el Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa SINEACE (2017), el cual establece que “la acreditación evalúa a una institución 37 en función de sus propósitos declarados, más un conjunto de estándares definidos con los actores pertinentes y da garantía pública del grado en que satisfacen sus propósitos con los estándares definidos” (p. 17) La importancia de un modelo de acreditación a nivel superior radica en que este sirva para la mejora continua de las universidades del país, mediante un mecanismo que propicie la autoevaluación de los programas académicos y así los profesionales del país, no solo evolucionen con el entorno de una sociedad dinámica, sino que además sea instrumento de fe de calidad de los mismos. Sin embargo, es de hacer notar, que tan solo cumplir los estándares no hace que una institución sea de calidad, sino la mejora continua desde la autoevaluación. SINEACE (2017), define a la acreditación como el reconocimiento público, con objetivos para el cumplimiento de estándares por parte de una institución. La mejora nace y se construye al interior de las instituciones, y en ello radica el valor de la autoevaluación. En este contexto, la autoevaluación se constituye en el mecanismo por excelencia, que permite identificar y superar brechas de calidad a partir de la elaboración e implementación de planes de mejora. (p. 25). Por otro lado, el SINEACE desarrolla una metodología rigurosa, para evaluar la calidad de las instituciones a nivel superior y establece cuatro categorías generales o dimensiones: una dimensión de formación integral, una dimensión de gestión estratégica, una dimensión de soporte institucional; y la de resultados” (SINEACE, 2017) B. Matriz de estándares de evaluación. SINEACE (2017), En el caso de la matriz de estándares de evaluación para la acreditación de programas de estudios de educación universitaria, la propuesta se coordinó con la Superintendencia Nacional de Educación Universitaria (SUNEDU), a fin de alinear los estándares de acreditación con las condiciones básicas de calidad para el licenciamiento (p 28) Esta matriz es denominada como el elemento que orienta la evaluación por parte del ente, para lograr la estandarización establecida. Quedando representada por: 38 Tabla 1 Dimensiones según SINEACE Dimensiones y Factores N° de estándares Total DIMENSIÓN 1: GESTIÓN ESTRATÉGICA 1.Planificación del programa de estudios. (1, 2, 3, 4) 2.Gestión del perfil de egreso. (5, 6) 8 3.Aseguramiento de la calidad. (7, 8) DIMENSIÓN 2: FORMACIÓN INTEGRAL 4.Proceso enseñanza aprendizaje. (9, 10, 11, 12, 13) 5.Gestión de docentes. (14, 15, 16, 17) 6.Seguimiento a estudiantes. (18, 19, 20, 21) 18 7.Investigación. (22, 23, 24) 8.Responsabilidad social universitaria. (25, 26) DIMENSIÓN 3: SOPORTE INSTITUCIONAL 9.Servicio de bienestar. 1 10.Infraestrucutra y soporte. (28, 29, 30, 31) 6 11.Recursos humanos (32) DIMENSIÓN 4: RESULTADOS 12.Verificación del perfil de egreso. (33, 34) 2 Nota: La tabla indica las dimensiones, factores y estándares que se consideran para el proceso de acreditación de carreras. Fuente: SINEACE (2017) adaptación Cabe señalar que esta matriz está guiada a facilitar e identificar si se cuenta con los mecanismos que le permitan mejorar permanentemente la evaluación y estará acompañada de instrumentos que le permitan la identificación de cada dimensión. Según el SINEACE (2017) Cada dimensión se contempla de la siguiente forma: Dimensión 1: Gestión Estratégica Factor 1. Planificación del programa de estudios Los propósitos institucionales y el entorno social, cultural, científico y tecnológico, tanto nacional como global. 39 Factor 2. Gestión del perfil de egreso El programa de estudios define, evalúa y actualiza el perfil de egreso considerando los propósitos de la universidad Factor 3. Aseguramiento de la calidad Dimensión 2: Formación integral Factor 4. Proceso de enseñanza aprendizaje: El programa de estudios gestiona el documento curricular. Factor 5. Gestión de los docentes: El programa de estudios cuenta con el marco normativo y los mecanismos que permiten gestionar la calidad de la plana docente. Factor 6. Seguimiento a estudiantes: El programa de estudios asegura que los ingresantes cuentan con el perfil de ingreso; así mismo, utiliza los mecanismos para el seguimiento y nivelación. Factor 7. Investigación, desarrollo tecnológico e innovación: El programa de estudios regula y asegura la calidad de la investigación, desarrollo tecnológico e innovación. Factor 8. Responsabilidad social universitaria: Es la gestión ética y eficaz del impacto generado por la universidad en la sociedad debido al ejercicio de sus funciones. Dimensión 3: Soporte institucional Factor 9. Servicios de bienestar: Las universidades brindan a los integrantes de su comunidad programas de bienestar que ayuden a su desempeño y formación. Factor 10. Infraestructura y soporte: El programa de estudios cuenta con la infraestructura y equipamiento necesarios, así como los programas de desarrollo, mantenimiento y renovación de los mismos. Factor 11. Recursos humanos: El programa de estudios cuenta con mecanismos para la gestión eficiente del personal administrativo que tiene a su disposición, 40 asegurando su desarrollo y sostenibilidad, así como el cumplimiento de sus funciones. Dimensión 4: Resultados Factor 12. Verificación del perfil de egreso: El programa de estudios implementa mecanismos para asegurar el cumplimiento del perfil de egresado. (p. 35). C. Etapas del proceso de acreditación. Las etapas consideradas para la acreditación: - Desarrollo de estándares: es fundamental al proceso de la acreditación contar con un sistema de estándares sobre la base de los cuales aplicar uniformemente la evaluación tanto de instituciones como programas o carreras. Estos idealmente deben estar consensuados a nivel de las Instituciones educativas superiores, asociaciones científicas o profesionales. - Autoevaluación: la institución (en general o un programa/carrera) experimenta el proceso de auto rendimiento a los estándares en un reporte lo suficiente debatido. Es típico que este proceso lleve varios meses para asegurar que la autoevaluación incluya a la mayor parte de la comunidad pertinente, tanto como sea posible (el cuerpo administrativo y docente, los estudiantes, los empleadores, asociaciones científicas o profesionales etc.) - Evaluación externa: un equipo de expertos o pares, representantes de la comunidad de referencia (académica/profesional en el caso de la acreditación programática), en primer lugar, revisa el informe de autoevaluación preparado por la institución basado en los estándares y, en segundo lugar, visita la institución con objeto de evaluar el grado del programa realizado. El alcance de la evaluación externa puede variar de manera significativa, aunque normalmente se concluye con recomendaciones para el mejoramiento. - Decisión de la acreditación: de acuerdo con la autoevaluación y las conclusiones/recomendaciones de la evaluación externa, la agencia o institución responsable del aseguramiento de la calidad toma una decisión, que 41 generalmente incluye la no o si acreditación o se deja en suspenso por un cierto período de tiempo, durante el cual se tienen que realizar una serie de mejoras específicas. En muchos casos, una institución o un programa que no está acreditada puede experimentar la cesación del financiamiento público o privado; sus graduados no pueden conseguir titularse y en posteriormente encontrar empleo (en el sector público, si estuviera reglamentado) o no ser calificados para incorporarse a una asociación profesional, trayendo en consecuencia que la institución pierda su estatus en la comunidad nacional de educación superior. D. Criterios para la acreditación. De manera particular el SINEACE (2015) en su revista señala que los pasos para la acreditación son los siguientes: - El primero es sensibilizar. Luego, la institución se autoevalúa y elabora el plan de mejora, en estos se describe lo que harán para superar debilidades. Una vez implementado, piden la evaluación externa en la que una entidad reconocida por el SINEACE constata que se hayan alcanzado los estándares, y finalmente, si los informes de la entidad evaluadora externa y del SINEACE son favorables, el Consejo directivo otorga la acreditación. (p. 5) - Para lograr la acreditación, se debe cumplir con los estándares establecidos, los cuales al momento de la evaluación pueden ser calificados como: i) no logrado, ii) logrado o iii) Logrado plenamente, siendo este último denominado si existen evidencias de que el cumplimiento es consistente y se mantendrá en el tiempo. Cabe señalar que este resultado se dará por parte del equipo evaluador. E. Acreditación como proceso de mejora continua La acreditación, es entendida como el proceso voluntario donde una organización es capaz de determinar la calidad de los productos o servicios ofrecidos, frente a estándares establecidos. Ante ello, resulta que pareciera ser una acción estática, sin embargo, uno de los objetivos de la misma se refiere a la mejora continua, por lo que una vez 42 acreditada, esta no será por un periodo indeterminado, sino que será evaluada en una nueva ocasión, para evidenciar su mantenimiento o evolución. En este aspecto el SINEACE (2017). La mejora nace y se construye al interior de las instituciones, y en ello radica el valor de la autoevaluación. En tal sentido, la autoevaluación se constituye en el mecanismo por excelencia, que permite identificar y superar brechas de calidad a partir de la elaboración e implementación de planes de mejora. (p. 25) F. Evaluación externa. La evaluación externa consiste en verificar el logro de los estándares de calidad de la gestión de una institución educativa es el principal motivo de la evaluación externa. Al respecto el SINEACE (2017) señala que el objetivo de esto es “precisar las evidencias que refrendan su cumplimiento y dar sustento que permita orientar la decisión de otorgar o no la acreditación” (p. 51). Este proceso, se lleva como responsabilidad del SINEACE a fin de garantizar que se cumplan los mínimos estándares requeridos en el país, como a su vez, lograr ubicar aquellos factores de riesgo que, de ser mejorado, se lograra identificar aquellas oportunidades de desarrollo y mejora continua. G. Modelo de acreditación para programas. Desde la concepción de las nuevas leyes se entiende que el modelo establecido para la acreditación de la calidad en los programas universitarios del Perú, va más allá de una simple medición, sino que se busca una evaluación integral, cíclica y de acompañamiento, para así lograr no solo regular, sino mantener y mejorar los estándares establecidos y la calidad emitida. En este aspecto el SINEACE (2017) señala que: Este nuevo modelo concibe la evaluación de la calidad como un proceso formativo que ofrece a las instituciones oportunidades para analizar su quehacer, introducir cambios para mejorar de manera progresiva, permanente y sostenida, 43 fortalecer su capacidad de autorregulación e instalar una cultura de calidad institucional a través de la mejora continua. (p. 24) H. Metodología de la construcción del modelo de acreditación. La metodología establecida, está enmarcada en 4 ejes de trabajo, que según el (SINEACE, 2017) se definen de la siguiente forma: • Rigurosidad técnica: la cual recoge recomendaciones y lecciones aprendidas de la evaluación realizada. • Alineación con tendencias internacionales: que aproxime el nuevo modelo con lo utilizado en otros países. • Pertinencia y vinculación con el entorno al cual responde: así como su concordancia con la normativa vigente. • Construcción participativa: a través de la consulta con diferentes actores. (p. 27) Este formato de acreditación hace que las instituciones analicen sus variables en búsqueda de implementar medidas de mejoramiento para ser competitivas y cada vez mejores. Lo que ayuda al fortalecimiento de una cultura de calidad en beneficio de la educación en el Perú. I. Estructura del modelo de acreditación. SINEACE (2017) señala que la estructura de su modelo de acreditación posee 4 categorías involucradas en una central de formación integral que se presenta de la siguiente forma: 44 Figura 1 Estructura del modelo de acreditación Fuente: SINEACE (2017) Adicionalmente, el SINEACE (2017) muestran los elementos del proceso de formación a fin de lograr un perfil de egresado de calidad, siendo representado de la siguiente forma: Figura 2 Estructura del modelo de acreditación Fuente: SINEACE (2017) 45 2.3. Marco conceptual 2.3.1. Gestión educativa estratégica Es el desarrollo de prácticas y relaciones que se ocupan de asegurar los resultados esperados sobre asuntos prioritarios de una organización educativa. UNESCO (2000) expresó que la gestión educativa estratégica es: En su conjunto de procesos teórico-prácticos integrados y relacionados, tanto horizontal como verticalmente, dentro del sistema educativo para atender y cumplir las demandas sociales realizadas a la educación. 2.3.2. Acreditación Proceso mediante el cual una organización certifica de manera pública la calidad de los servicios o productos frente a estándares establecidos. De manera específica, a nivel de estudios superiores, se denomina como acreditación a proceso de reconocimiento o constatación pública y formal de un programa educativo aplicado. Suárez (2018), refiere que la acreditación no sólo es un reconocimiento público de hacer bien las cosas, es decir, de gestionar los procesos de formación, investigación o extensión universitaria; sino es el medio que permite a la universidad, verificar el cumplimiento de estándares de un modelo o referente de calidad y asegurar que la formación de sus estudiantes contribuya al desarrollo del país. (p.1). 2.4. Definición de términos básicos 2.4.1. Gestión educativa Para el Minedu (2021), la gestión escolar es un conjunto de procesos administrativos y estrategias de liderazgo, cuyo propósito es asegurar el desarrollo integral de los educandos y el acceso para desarrollar toda su formación académica. 46 2.4.2. Liderazgo En términos educativos, se refiere a la gestión educativa y afectiva del personal docente de una institución educativa que tiene como propósito hacer que su institución sea competitiva y de calidad en el servicio que ofrecen. (Álvarez y otros, 2016) 2.4.3. Trabajo colaborativo Se entiende como la sinergia que se debe generar en los equipos a través de experiencias que permitan alcanzar objetivos comunes y optimizar los recursos López (2009). 2.4.4. Planificación estratégica Según Kotler (2000) citado en Jaramillo y otros (2018), la planificación se refiere a “decidir hoy lo que va a hacerse en el futuro”, es decir, tener la determinación de lo que se desea para el futuro, siguiendo una serie de etapas que permitan alcanzar el propósito trazado. 2.4.5. Participación social educativa Se refiere a la interacción activa y permanente de los miembros de una institución para el beneficio de la misma, a partir de los programas y/o proyectos que se propongan en la gestión. La participación y el involucramiento son considerados elementos fundamentales para el desarrollo institucional. Heredia (2020). 2.4.6. Evaluación Es un proceso continuo de seguimiento a los objetivos planteados con rigor científico y uso de metodología, que permitan el análisis, la implementación y el seguimiento de mejora que requiere el compromiso de los miembros de una institución. Arenas (2021) 47 2.4.7. Formación integral Es el proceso que permite el desarrollo de las capacidades, habilidades y actitudes que permiten el crecimiento personal de un individuo acorde a los principios de la institución, brindándole las oportunidades necesarias para su crecimiento. Villegas y otros (2019). 2.4.8. Soporte institucional Es el aseguramiento de las condiciones adecuadas que brinda la institución para el óptimo desempeño de las funciones por parte de sus miembros, que les permitan la satisfacción personal y calidad de vida. 2.4.9. Mejora continua Se refiere al permanente desarrollo y evolución de una institución que busca el perfeccionamiento de sus planes y procesos, acorde a las exigencias de su contexto, que le permitan un reconocimiento social y un incremento en su productividad. Esquivel (2017). 2.4.10. Proceso Es el conjunto de actividades que tienen una secuencia lógica que permite la obtención de resultados. En el ámbito educativo, la gestión de procesos está orientada a la búsqueda de la mejora en la calidad de sus servicios. Cantón, (2010). 48 III. HIPÓTESIS Y VARIABLES 3.1. Hipótesis Hipótesis general La gestión educativa estratégica influye positivamente en el proceso de acreditación de la carrera de Administración en una universidad privada de Lima, 2022. Hipótesis específicas Hipótesis específica 1 El liderazgo compartido influye positivamente en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022. Hipótesis específica 2 El trabajo colaborativo influye positivamente en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022. Hipótesis específica 3 La planificación estratégica influye positivamente en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022. Hipótesis específica 4 La participación social responsable influye positivamente en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022. Hipótesis específica 5 La evaluación de mejora continua influye positivamente en el proceso de acreditación en la carrera de Administración de una universidad de Lima, 2022. 49 3.1.1. Operacionalización de variable Tabla 2 Matriz de operacionalización de variables Variable Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Categorías Gestión educativa estratégica Es el desarrollo de prácticas y relaciones que se ocupan de asegurar los resultados esperados sobre asuntos prioritarios de una organización educativa Nivel de frecuencia o repetición planteado en función a las dimensiones de la gestión educativa estratégica Liderazgo compartido  Participación activa en diversos procesos  líderes naturales dentro de su organización  Diálogo horizontal y fluido  Delegación de responsabilidades Siempre: 5, Casi siempre: 4, A veces: 3, Pocas veces: 2, Nunca: 1 Trabajo colaborativo  Desarrollo del trabajo colaborativo  Compromiso de los actores.  Asistencia y/o apoyo  Promoción de buenas practicas  Procesos de inducción Planificación estratégica  Autoevaluación y consenso  Planificación participativa  Vinculación de la institución con el contexto  Mejora continua  Elementos básicos de la planificación Participación social responsable  Estrategias para la resolución de problemas  Participación de actores sociales  Transversalidad de la participación social  Programas de responsabilidad social Evaluación de mejora continua  Desarrollo de acciones  Realización de la autoevaluación  Trabajo colegiado  Toma de decisiones 50 Acreditación Proceso mediante el cual una organización certifica de manera pública la calidad de los servicios o productos frente a estándares establecidos. De manera específica, a nivel de estudios superiores, se denomina como acreditación a proceso de reconocimiento o constatación pública y formal de un programa educativo aplicado Gestión estratégica  Planificación del programa de estudios  Gestión del perfil de egreso  Aseguramiento de la calidad Totalmente de acuerdo: 5, De acuerdo: 4, Ni de acuerdo ni en desacuerdo: 3, en desacuerdo: 2, Totalmente en desacuerdo: 1. Nivel de acuerdos alcanzado por la carrera de administración en los estándares establecidos por el SINEACE Formación integral  Proceso de enseñanza y aprendizaje  Gestión de los docentes  Seguimiento a estudiantes  Investigación, desarrollo tecnológico e innovación  Responsabilidad social universitaria Soporte institucional  Servicios de bienestar  Infraestructura y soporte  Recursos humanos Resultados  Verificación del perfil de egreso Nota: Se detalla la operacionalización de las variables, los indicadores y las categorías trabajadas en la investigación. 51 IV. METODOLOGÍA DEL PROYECTO 4.1. Diseño metodológico Los datos recolectados no serán modificados ni afectados porque la investigación propuesta tiene un diseño no experimental, como señala Echevarría (2016), lo que indica que son: “estudios en que se ponen a prueba hipótesis que afirman relaciones de causalidad entre variables, pero éstas sólo son observadas, sin que se las manipule como en los de corte experimental” (p.89). El corte será transversal. Parreño (2016) menciona: “los estudios transversales, se caracterizan por estudiar las variables simultáneamente en un determinado tiempo” (p.55). El enfoque estará basado en la naturaleza cuantitativa, porque: "Utilizan la recopilación de datos para probar hipótesis basadas en mediciones numéricas y análisis estadístico para establecer códigos de conducta y probar teorías" (Hernández et al., 2014, p.4). El nivel o alcance fue descriptivo – correlacional Descriptivo, porque “con los estudios descriptivos se busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (p.92). Correlacional, porque describe las relaciones entre las dos variables en el momento determinado de este estudio: V1 Gestión Educativa Estratégica V2: Proceso de Acreditación. Se trata también de descripciones, pero no de variables individuales sino de sus relaciones, sean éstas puramente correlacionales o relaciones causales. En estos diseños lo que se mide es la relación entre variables en un tiempo determinado. Sampieri (1997). Bajo el contexto anterior, se planteó el siguiente esquema. 52 4.2. Método de investigación El método estudioso es el hipotético-deductivo, respaldado por Hernández Sampieri & Mendoza (2018), quien manifestó que el método deductivo se conduce sobre la exposición de hipótesis que nos detallan de manera tentativa el estudio investigado y que son el modelo como parte básica de la investigación (p.124) El tipo de investigación es básica, como refieren Hernández et al. (2014), "El propósito fundamental de la investigación básica es generar conocimiento y teoría" (p. 24). 4.3. Población y muestra 4.3.1. Población En términos estadísticos, un grupo incluye a todos los miembros de un determinado grupo en estudio y toma decisiones con base en los datos (Hernández, Mendoza, 2018). La población objeto del presente estudio estuvo constituida por directivos y docentes haciendo un total de 48 personas pertenecientes a la Facultad de Administración de una Universidad de Lima 53 4.3.2. Muestra La muestra estuvo constituida por 33 personas entre directivos y docentes pertenecientes a la Facultad de Administración de una Universidad de Lima La muestra fue probabilística porque la selección de elementos depende del cálculo mediante la siguiente fórmula: N= 48 (Población) Z=1.96 (95%) (Nivel Confianza) p=0.5 (50%) (Heterogeneidad) q=0.5 (p+ q = 1.0) (Nivel de fracaso) d=0.1 (10%) (Error) n=33 (Muestra) 4.4. Lugar de estudio Universidad César Vallejo, Los Olivos. Av. Alfredo Mendiola Lima 6232 4.5. Técnicas e instrumentos para la recolección de la información La técnica que se utiliza fue la encuesta. Parreño (2016), manifestó que se utiliza con el motivo de: “recopilar información; se relaciona íntimamente con la entrevista y el cuestionario, caracterizándose básicamente por recoger información por escrito; por lo tanto, el investigador debe preparar y planificar el cuestionario por escrito y el informante deberá contestar también por escrito”. (p.72). Validación de instrumentos 54 Juicio de expertos: Se realizó la elaboración de un instrumento de investigación, mismo que fue validado por 3 expertos, determinando la consistencia, coherencia y aplicabilidad, obteniendo los siguientes resultados. Tabla 3 Resultados de juicio de expertos Experto Puntaje en % Dr. José Valqui Oxolón 92% Dra. Yolanda Zulueta Sánchez 100% Dra. Margot Corilla Cóndor 90% Nota: Se presenta la validación en porcentajes del instrumento elaborado para la investigación. 4.6. Análisis y procesamiento de datos Para el análisis de datos se utilizó el programa estadístico SPSS y la prueba de hipótesis. Según Hernández et.al (2018) los datos obtenidos se codifican en una matriz de datos, los mismos que se utilizaron para el análisis y comprobación de las hipótesis planteadas. Para la variable 1 Gestión educativa estratégica se construyó un cuestionario con 22 ítems; en cinco (5) dimensiones: liderazgo compartido, trabajo colaborativo, planificación estratégica, participación social responsable, evaluación para la mejora continua, cada dimensión fue medida en cinco niveles: 1 (nunca) 2 (pocas veces) 3 (a veces) 4 (casi siempre) 5 (siempre). Para la variable 2 Proceso de acreditación se construyó un cuestionario con 46 ítems en cuatro (4) dimensiones: gestión estratégica, formación integral, soporte institucional, resultados, cada dimensión fue medida en cinco niveles: 1 (Totalmente en desacuerdo) 2 (en desacuerdo) 3 (Ni de acuerdo ni en desacuerdo) 4 (De acuerdo) 5 (Totalmente de acuerdo). 55 4.7. Aspectos éticos de investigación Se cumplió con el consentimiento informado a los participantes de la investigación, así también se ha cumplido con las normas de la Universidad y la aplicación de las normas APA. Se siguió con los protocolos respectivos de la UNAC para la presentación previa del proyecto de investigación y la presente tesis. 56 V. RESULTADOS 5.1. Resultados descriptivos Confiabilidad: Para una investigación, la fiabilidad está referida a la consistencia y estabilidad de los resultados obtenidos; por eso, depende de ello para poder aplicar una metodología correcta y que los resultados sean consistentes y replicables en diferentes situaciones (Hernández et al., 2003). La confiabilidad se basa en la consistencia interna de los datos y la capacidad de obtener resultados similares en múltiples pruebas. Es de suma importancia determinarla para establecer la credibilidad y la validez de los resultados de una investigación. En la presente investigación, se ha usado la prueba de Alfa de Cronbach, para determinar aplicación de un cuestionario, la prueba arrojó un valor = 0,924 para los 68 elementos, a partir de lo cual se puede determinar que es muy consistente. Alfa de Cronbach Tabla 4 Prueba de confiabilidad Estadísticas de fiabilidad Alfa de Cronbach N de elementos ,924 68 5.1.1. Gestión educativa estratégica. De los datos consignados en la tabla 5 y expresados en la figura 3, respecto a la percepción de la Gestión educativa estratégica de docentes y directivos de una universidad de Lima en el 2 022; se pudo observar que, la mayoría de los participantes en la investigación, consideran que esta es poco eficiente con tendencia a eficiente. 57 66.70% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 24.20% 9.10% Deficiente Poco eficiente Eficiente Tabla 5 Percepción de la Gestión educativa estratégica de docentes y directivos de una universidad de Lima en el 2022. Frecuencias Deficiente 3 9,1% Poco eficiente 22 66,7% Eficiente 8 24,2% Total 33 100,0% Figura 3 Gestión educativa estratégica Dimensiones de la Gestión educativa estratégica: En la tabla siguiente y el gráfico 2, se presentan los datos relacionados con la percepción de las dimensiones de la Gestión educativa estratégica de docentes y directivos de una universidad de Lima en el 2 022, en general se observó que, para la mayoría de los participantes del estudio, califican a las dimensiones en el nivel poco eficiente, con excepción de la dimensión participación social responsable, la que ha sido calificada como eficiente. 58 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 81.80% 78.80% 66.70% 69.70% 63.60% 18.20% 27.30% 21.20% 21.20% 20.00% 10.00% 0.00% 15.20% 9.10% 9.10% 9.10% 9.10% 0.00% Liderazgo compartido Trabajo colaborativo Planificación estratégica Participación Evaluación para social la mejora responsable continua Deficiente Poco eficiente Eficiente Tabla 6 Percepción de las dimensiones de la Gestión educativa estratégica de docentes y directivos de una universidad de Lima en el 2022. Liderazgo compartido Trabajo colaborativo Planificación estratégica Participación social responsable Evaluación para la mejora continua Deficiente 9,1% 18,2% 9,1% 9,1% 0,0% Poco eficiente 81,8% 66,7% 69,7% 27,3% 78,8% Eficiente 9,1% 15,2% 21,2% 63,6% 21,2% Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Figura 4 Dimensiones de la gestión educativa estratégica 5.1.2. Proceso de acreditación. De los datos consignados en la tabla 7 y expresados en la figura 5, respecto a la percepción del proceso de acreditación de docentes y directivos de una universidad de Lima en el 2 022; se pudo observar que, la mayoría de los 59 69.70% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 24.20% 30.00% 20.00% 6.10% 10.00% 0.00% Inadecuado Poco adecuado Adecuado participantes en la investigación, consideran que este es poco adecuado con tendencia a adecuado. Tabla 7 Percepción del proceso de acreditación de docentes y directivos de una universidad de Lima en el 2 022. Frecuencias Inadecuado 2 6,1% Poco adecuado 23 69,7% Adecuado 8 24,2% Total 33 100,0% Figura 5 Proceso de acreditación Factores del Proceso de acreditación. En la tabla siguiente y el gráfico 4, se presentan los datos relacionados con la percepción de los factores del proceso de acreditación de docentes y directivos de una universidad de Lima en el 2 022, en general se observó que, para la mayoría de los participantes del estudio, califican a las dimensiones en el nivel poco adecuado con tendencia al nivel adecuado. 60 78.80% 80.00% 72.70% 66.70% 70.00% 60.60% 60.00% 50.00% 40.00% 33.30% 30.00% 21.20% 18.20% 15.20% 20.00% 15.20% 6.10% 6.10% 6.10% 10.00% 0.00% Gestión estratégica Formación integral Soporte Institucional Resultados Inadecuado Poco adecuado Adecuado Tabla 8 Percepción de los factores del proceso de acreditación de docentes y directivos de una universidad de Lima en el 2 022. Gestión estratégica Formación integral Soporte Institucional Resultados Inadecuado 6,1% 6,1% 15,2% 18,2% Poco adecuado 72,7% 60,6% 78,8% 66,7% Adecuado 21,2% 33,3% 6,1% 15,2% Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Figura 6 Factores del proceso de acreditación 61 VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 6.1. Contrastación y demostración de la hipótesis con los resultados La gestión educativa estratégica influye en el proceso de acreditación en la carrera de Administración en una universidad privada de Lima, 2022. Nivel de significancia: α = 0,05 Ξ 5% Regla de decisión: p ≥ α → se acepta Ho y si p < α → se rechaza Ho Información de ajuste de los modelos H0: La gestión educativa estratégica no influye positivamente en el proceso de acreditación de la carrera de Administración en una universidad privada de Lima, 2022. Ha: La gestión educativa estratégica influye positivamente en el proceso de acreditación de la carrera de Administración en una universidad privada de Lima, 2022. Tabla 9 Información de ajuste de los modelos Criterios de ajuste de modelo Pruebas de la razón de verosimilitud Modelo Logaritmo de la verosimilitud -2 Chi- cuadrado gl Sig. Sólo intersección 30,747 Final 6,481 24,266 2 0,000 Decisión estadística: De los valores que se presentan en la tabla 9, se observó que para el valor del Chi cuadrado (24,266) se obtuvo un p valor menor al máximo permitido, por tanto, 62 se rechaza H0 y se afirma que el modelo se ajusta perfectamente con los factores. Tabla 10 Pseudo R cuadrado Pseudo R cuadrado Cox y Snell 0,521 Nagelkerke 0,665 McFadden 0,481 De los datos del Pseudo R cuadrado en la tabla 10, para el valor de Nagelkerke, se deduce que el 66,5% de los datos se ajusta perfectamente al modelo. Estimaciones de los parámetros. H0: La gestión educativa estratégica no influye en el proceso de acreditación. Ha: La gestión educativa estratégica influye en el proceso de acreditación. Tabla 11 Estimaciones de parámetro 95% de intervalo de confianza para Exp(B) Procesoa B Desv. Error Wald gl Sig. Exp(B) Límite inferior Límite superior Inadecuad o Intersección 32,766 2,080 248,05 1 0,00 0 Gestión - 26,357 0,000 . 1 . 3,576E-12 3,576E-12 3,576E-12 Poco adecuado Intersección 9,120 2,750 10,996 1 0,00 1 Gestión -3,407 1,099 9,602 1 0,00 2 0,033 0,004 0,286 a. La categoría de referencia es: Adecuado. 63 Decisión estadística: De los datos consignados en la tabla 11, se puede observar que el p valor para la gestión es significativo cuando la variable de respuesta asume el valor poco adecuado, por tanto, existen evidencias estadísticas significativas para rechazar H0 y considerar que “La gestión educativa estratégica influye en el proceso de acreditación en la carrera de Administración en una universidad privada de Lima, 2022”. Pruebas de hipótesis específicas. Hipótesis específica 1: El liderazgo compartido influye en el proceso de acreditación en la carrera de Administración en una universidad privada de Lima, 2022. Nivel de significancia: α = 0,05 Ξ 5% Regla de decisión: p ≥ α → se acepta Ho y si p < α → se rechaza Ho Información de ajuste de los modelos H0: El liderazgo compartido no influye en el proceso de acreditación. Ha: El liderazgo compartido influye en el proceso de acreditación. Tabla 12 Información de ajuste de los modelos Criterios de ajuste de modelo Pruebas de la razón de verosimilitud Modelo Logaritmo de la verosimilitud - 2 Chi- cuadrado gl Sig. Sólo intersección 19,516 Final 6,853 12,663 2 0,002 Decisión estadística: 64 De los valores que se presentan en la tabla 12, se observa que para el valor del Chi cuadrado (12,663) se obtuvo un p valor menor al máximo permitido, por tanto, se rechaza H0 y se afirma que el modelo se ajusta perfectamente con los factores. Tabla 13 Pseudo R cuadrado Cox y Snell 0,319 Nagelkerke 0,407 McFadden 0,251 De los datos del Pseudo R cuadrado en la tabla 13, para el valor de Nagelkerke, se deduce que el 40,7% de los datos se ajusta perfectamente al modelo. Estimaciones de los parámetros. H0: El liderazgo compartido no influye en el proceso de acreditación. H0: El liderazgo compartido influye en el proceso de acreditación. Tabla 14 Estimaciones de parámetro 95% de intervalo de confianza para Exp(B) Procesoa B Inadecuado Intersección 39,46 Desv. Error Wald gl Sig. Exp(B) 2,719 210,784 1 0,000 Límite inferior Límite superior 9 Liderazgo - 20,53 9 1,596 165,589 1 0,000 1,202E-9 5,264E-11 2,745E-8 Poco Intersección 37,81 0,498 5773,576 1 0,000 adecuado 1 Liderazgo - 18,18 8 0,000 . 1 . 1,262E-8 1,262E-8 1,262E-8 65 a. La categoría de referencia es: Adecuado. Decisión estadística: De los datos consignados en la tabla 14, se puede observar que el p valor para el liderazgo es significativo cuando la variable de respuesta asume el valor inadecuado, por tanto, existen evidencias estadísticas significativas para rechazar H0 y considerar que “El liderazgo compartido influye en el proceso de acreditación en la carrera de Administración en una universidad privada de Lima, 2022”. Hipótesis específica 2: El trabajo colaborativo influye en el proceso de acreditación de la carrera de Administración en una universidad de Lima, 2022. Nivel de significancia: α = 0,05 Ξ 5% Regla de decisión: p ≥ α → se acepta Ho y si p < α → se rechaza Ho Información de ajuste de los modelos H0: El trabajo colaborativo no influye en el proceso de acreditación Ha: El trabajo colaborativo influye en el proceso de acreditación. Tabla 15 Información de ajuste de los modelos Criterios de ajuste de modelo Pruebas de la razón de verosimilitud Modelo Logaritmo de la verosimilitud - 2 Chi- cuadrado gl Sig. Sólo intersección 30,398 Final 5,069 25,329 2 0,000 66 Decisión estadística: De los valores que se presentan en la tabla 15, se observa que para el valor del Chi cuadrado (25,329) se obtuvo un p valor menor al máximo permitido, por tanto, se rechaza H0 y se afirma que el modelo se ajusta perfectamente con los factores. Tabla 16 Pseudo R cuadrado Cox y Snell 0,536 Nagelkerke 0,684 McFadden 0,502 De los datos del Pseudo R cuadrado en la tabla 16, para el valor de Nagelkerke, se deduce que el 68,4% de los datos se ajusta perfectamente al modelo. Estimaciones de los parámetros. H0: El trabajo colaborativo no influye en el proceso de acreditación. H0: El trabajo colaborativo influye en el proceso de acreditación. Tabla 17 Estimaciones de parámetro 95% de intervalo de confianza para Exp(B) Procesoa B Desv. Error Wald gl Sig. Exp(B) Límite inferior Límite superior Inadecuado Intersección 58,190 2769,778 ,000 1 0,983 Trabajo -37,571 2769,778 ,000 1 0,989 4,823E-17 0,000 . Poco Intersección 40,778 0,621 4308,347 1 0,000 adecuado Trabajo -19,466 0,000 . 1 . 3,515E-9 3,515E-9 3,515E-9 67 a. La categoría de referencia es: Adecuado. Decisión estadística: De los datos consignados en la tabla 17, se puede observar que el p valor para el trabajo colaborativo no es significativo en las categorías de la variable de respuesta. Por tanto, no se rechaza H0. Hipótesis específica 3: La planificación estratégica influye en el proceso de acreditación en la carrera de Administración en una universidad privada de Lima, 2022. Nivel de significancia: α = 0,05 Ξ 5% Regla de decisión: p ≥ α → se acepta Ho y si p < α → se rechaza Ho Información de ajuste de los modelos H0: La planificación estratégica no influye en el proceso de acreditación. Ha: La planificación estratégica influye en el proceso de acreditación. Tabla 18 Información de ajuste de los modelos Criterios de ajuste de modelo Pruebas de la razón de verosimilitud Modelo Logaritmo de la verosimilitud - 2 Chi- cuadrado gl Sig. Sólo intersección 21,257 Final 8,771 12,486 2 0,002 Decisión estadística: De los valores que se presentan en la tabla 18, se observa que para el valor del Chi cuadrado (12,486) se obtuvo un p valor menor al máximo permitido, por tanto, 68 se rechaza H0 y se afirma que el modelo se ajusta perfectamente con los factores. Tabla 19 Pseudo R cuadrado Cox y Snell 0,315 Nagelkerke 0,402 McFadden 0,247 De los datos del Pseudo R cuadrado en la tabla 19, para el valor de Nagelkerke, se deduce que el 40,2% de los datos se ajusta perfectamente al modelo. Estimaciones de los parámetros. H0: La planificación estratégica no influye en el proceso de acreditación. H0: La planificación estratégica influye en el proceso de acreditación. Tabla 20 Estimaciones de parámetro 95% de intervalo de confianza para Exp(B) Procesoa B Desv. Error Wald gl Sig. Exp(B) Límite inferior Límite superior Inadecuado Intersección 9,084 3,592 6,395 1 0,011 Planificación -5,095 1,877 7,367 1 0,007 0,006 0,000 0,243 Poco adecuado Intersección 7,453 2,464 9,150 1 0,002 Planificación -2,796 1,027 7,416 1 0,006 ,061 0,008 0,457 a. La categoría de referencia es: Adecuado. 69 Decisión estadística: De los datos consignados en la tabla 20, se puede observar que el p valor para la planificación estratégica es significativa en las categorías de la variable de respuesta. Por tanto, se rechaza H0 y considerar que “La planificación estratégica influye en el proceso de acreditación en la carrera de Administración en una universidad privada de Lima, 2022”. Hipótesis específica 4: La participación social influye en el proceso de acreditación de la carrera de Administración en una universidad de Lima, 2022. Nivel de significancia: α = 0,05 Ξ 5% Regla de decisión: p ≥ α → se acepta Ho y si p < α → se rechaza Ho Información de ajuste de los modelos H0: La participación social no influye en el proceso de acreditación Ha: La participación social influye en el proceso de acreditación Tabla 21 Información de ajuste de los modelos Criterios de ajuste de modelo Pruebas de la razón de verosimilitud Modelo Logaritmo de la verosimilitud -2 Chi- cuadrado gl Sig. Sólo intersección 22,098 Final 10,813 11,285 2 0,004 Decisión estadística: De los valores que se presentan en la tabla 21, se observa que para el valor del Chi cuadrado (12,486) se obtuvo un p valor menor al máximo permitido, por tanto, 70 se rechaza H0 y se afirma que el modelo se ajusta perfectamente con los factores. Tabla 22 Pseudo R cuadrado Cox y Snell 0,290 Nagelkerke 0,370 McFadden 0,224 De los datos del Pseudo R cuadrado en la tabla 22, para el valor de Nagelkerke, se deduce que el 40,2% de los datos se ajusta perfectamente al modelo. Estimaciones de los parámetros. H0: La participación social no influye en el Proceso de acreditación. H0: La participación social influye en el Proceso de acreditación. Tabla 23 Estimaciones de parámetro 95% de intervalo de confianza para Exp(B) Procesoa B Desv. Error Wald gl Sig. Exp(B) Límite inferior Límite superior Inadecuado Intersección 23,925 1,530 244,508 1 0